探析国有企业集团财务委派制
2010年湖南省市粮食局为全力做好粮食安全、产业升级和管理提质整合成立了湖南粮食集团，“十二五”期间湖南粮食集团通过并购整合及新设，短短5年来，集团公司的资产大、公司多、地域广，体系内分、子公司达到了30多家。在实现由集权管理转向集权与分权管理相结合的方式中，我们需要探索科学的财务管理方式，通过建立一套积极有效的监管机制，为母公司的管理层提供决策，从财务角度防止道德风险，提高经营效率。基于并购后及扩张对分、子公司经营监督的需要，目前集团公司普通选择通过财务委派方式对子公司进行管控，但在实际执行中，一些弊端也逐渐暴露出来，由于粮食集团收购的子公司分布在各省、市、县，直接管理的难度大，下面就从湖南粮食集团财务委派制具体的实施情况来进行探讨。
一、湖南粮食集团财务委派制的实施情况
目前，湖南粮食集团所属的分、子公司全部实施了财务委派制度，包括一级对二级委派，二级对三级委派，委派制基本覆盖了集团子公司的财务部门，从委派的人员层级来看，2014年前无财务总监，2015年开始对一些子公司财务负责人进行提升，15%为财务总监，85%为财务负责人。对委派人员的素质要求来看：财务总监需具备5年以上财务管理类工作年限，中级以上职称、本科以上学历；财务负责人需具备3年以上财务管理类工作年限，初级以上职称、大专以上学历。具体管理情况如下：
第一，人员薪酬福利管理。采用“岗位工资+绩效奖金+福利”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核支出。
第二，人事选拔管理。由集团公司财务部提出对委派财务人员的任免建议，经集团人力资源部拟订方案并经内部聘用考核，报集团董事会审批后推荐到各公司，由集团人力资源部办理人事任免手续
第三，日常工作管理。对委派的财务人员进行日常工作管理的方式主要是通过集团公司季度和年度财务工作会议部署近期工作任务、总结季度、年度经营情况。日常工作通过单独汇报、请示，集团财务部组织不定期的财务检查团帮助指导分、子公司等互动式管理方式。
第四，工作业绩考核。月度考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金；在年度考核中，财务总监按集团中层管理人员的年度考核细则进行360度综合测评，根据测评结果发放年度目标责任奖金。
二、财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用及其存在的问题
（一）财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用
1.发挥监督作用。所有者与经营者相分离是现代企业发展的内在要求，同时也必然产生委托代理问题。在这种代理关系中，由于所有者与经营者在利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，经营者很容易为追求自身代理收益而不惜牺牲所有者的利益。因此，对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低代理成本、维护所有者利益的有效途径。委派财务人员对分、子公司的经营情况进行有效监督。
2.提高集团财务工作效率。集团日常财务工作的开展需要分、子公司的财务配合，尤其是集团的日常基础管理工作、年度全面预算、年报审计及上级财政主管部门对国有企业的审计检查工作都需要分、子公司财务人员的大力配合，财务委派制使财务工作效率有了很大提升。
3.加强了集团公司内部的管控力度。实际工作中，委派财务人员不干预分、子公司正常经营活动，但对担保、借贷、对外投资、大额合同签订、固定资产购置及处置、无形资产转让、资产合并及重组等重大财务事项履行请示汇报工作，延伸了集团公司财务履职能力，为集团公司领导决策传递信息发挥了积极作用。
（二）湖南粮食集团实施财务委派制过程中存在的主要问题
1.缺乏权力制衡。集团公司委派财务人员到分、子公司，对其生产经营监督管理，实际上是对其分、子公司高管人员进行监督，绝大多数财务人员的职位低于分、子公司高层管理者的职位，在粮食集团的委派财务总监也不到委派人员人数的15%，因此子公司的管理者会忽视财务人员的监管，从而影响监督效果。
2.与被委派单位的矛盾。虽然有些子公司的高层管理者也是由集团公司统一管理与考核的，但他们的经济利益都是由分、子公司的经营决定的，为完成分、子公司年度目标责任书的要求，经营决策者可能会放弃高于集团公司资本成本而低于本公司投资报酬率的机会，使子公司业绩获得更好的评价，却伤害了集团公司整体的利益。此外，在绩效考核及在职消费等方面会存在一定的博弈，以满足他们的利益最大化。特别是集团公司对外并购的一些公司，为缓解原被收购公司的高管及员工、顾客和投资者紧张和不安的情绪，确保合并的顺利实施，一般在并购中都会承诺并购后保留原管理团队，而很多原管理团队的高管就是该公司的股东。此时就不仅仅存在所有权与经营权的矛盾，还存在控股股东与少数股东的矛盾。而委派财务人员属于集团公司财务部委派和管辖，其个人工资奖金及福利都归集团公司考核和发放，是集团公司的监督者。对于分、子公司而言，很难将委派财务人员视为自己人，更不愿将自己公司的收支大权交由外人管理，分、子公司难免会对委派人员产生戒备心理，并竭尽可能地逃避会计监督，这一方面造成了委派财务人员与分、子公司的矛盾。另外，委派财务人员也会被孤立，从而不利于公司的经营管理。
3.委派财务人员的私利行为。委派财务人员与集团公司形成了委托代理关系，由于集团公司所有者的目标取向是投资利益或利润最大化，而委派财务人员的目标却是自身效益最大化。因此，集团公司与委派财务人员利益是不同的。由于信息不对称，委派财务人员拥有许多下属分、子公司经营过程中的真实财务信息，集团公司则很难了解委派财务人员的行为，在有限理性、机会主义行为和不完全契约假设下，财务委派人员往往就会产生“逆向选择”与“道德风险”问题。现实中，财务委派人员的“逆向选择”与“道德风险”通常表现为当下属公司经营管理层给出比集团公司更优厚的条件时，财务负责人可能偏向并袒护经营管理层，而放弃本应执行的集团公司对下属公司的监督职能。财务委派人员的利己谋私行为是集团公司在实施财务委派制过程中的危害较大的行为。 4.委派财务人员业务素质问题。部分委派财务人员不重视工作能力及专业素质的提升，直接影响了分、子公司的工作效率和财务管理水平，相应也影响到集团整体工作效率和财务管理水平的提升。
三、改进湖南粮食集团财务委派制的对策措施
（一）修改委派人员层级及委派范围
一是对重点大型公司采用委派财务总监制度，按集团晋升的标准每年对一部分委派财务负责人考核提升，使财务总监的覆盖率与公司规模水平一致；二是对重点大型公司除了委派财务总监，为加强财务监管力度，还可以委派下属财务人员；三是对集团没有实际控股的公司也要委派财务人员；四是由集团总部管理的分公司或者重点大型项目，可委派财务人员专职。
（二）提高财务人员的权威性
实施集团财务总监及财务负责人委派的企业，应当完善委派财务总监职责体系的制定，明确财务总监及财务负责人的权利及义务，从而避免财务总监及财务负责人与其他高管的职责产生冲突。对于国有集团公司，为进一步加强集团纪检监察工作，拓宽监督范围，提升纪检监察工作效能，推进集团党风廉政建设，可以将分、子公司的委派财务总监及财务负责人设定为分、子公司的纪检监察专员，使他们一方面从自身要求出发，杜绝“逆向选择”与“道德风险”问题。另一方面又使他们的监督权力上升到一定高度，协助本、分、子公司落实党风廉政建设责任制，贯彻落实党风廉政建设的部署要求，结合实际制定有关工作计划和措施，履行监督、检查职责，注意发现苗头性、倾向性问题，并提出整改意见和建议，发现违法违纪行为的，要及时向集团纪委报告。
（三）完善薪酬分配方式
目前集团实施的委派财务人员的薪酬办法大都采用“岗位工资+绩效奖金”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核。岗位工资的层级划分为总监级、负责人及一般管理人员三个级别，对三个级别应按公司大小进一步细分，月度绩效考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金，考核内容除了财务部门的工作外，均与分、子公司的经营成果挂钩。粮食集团的下属分、子公司性质上可划分为收储类公司、平台类公司、市场化公司，而考核内容也应根据公司性质进行区分，不能统一而论，具体区分如下：
（四）重视财务人员的教育
财务人员的专业性较强，每年会计法、税法都在不断变更和完善中，财务人员的职业资质能力就显得格外重要，集团公司可以通过考试奖励机制来完善委派人员梯队建设，如鼓励集团内部财务人员参加职称及cap等财务专业考试，适当给予备考时间，制定考试的奖励方案。其中，通过考试奖励方案可设置为累进奖励，通过中级职称奖励工作总额的2%，高级职称奖励工作总额的5%元；通过1门CPA奖励年工资总额的2%，通过2门奖励年工资总额的3%，以此类推，全部通过奖励高达年工资总额的8%的奖励，提高财务人员的学习积极性，努力从内部培养高素质的委派财务人员。
（作者单位为湖南粮食集团有限责任公司）
