浅谈绩效工资在企业管理中的应用
绩效管理是企业永恒的话题，它是一个持续的过程，以确保员工的绩效贡献与团队及公司的整体目标协同一致，共同发展。绝大多数公司会将绩效与薪酬及奖励相关联，但也有少数公司认为绩效与薪酬挂钩反而不利于绩效管理。
不论哪种观点，绩效工资（PRP，Performance-related pay）在上世纪八十年代被西方人力资源理论界推出后一直引起广泛关注，中国企业进入二十一世纪后也掀起了一股热潮，绩效工资作为绩效与薪酬的有机结合体被企业重视并大量运用。
一、绩效工资的实质
至少应有以下三个方面：一是鼓励好的绩效与高的回报相一致；二是在组织中嵌入注重高绩效的企业文化；三是强调公平、公正。
二、绩效工资的体现方式
不同的企业有不同的绩效工资设计方案，主要的体现方式有：一是增长基本工资；二是提高薪酬增长的进程（或因绩效未达相应水平而减缓薪酬增加速度）；三是额外的绩效奖金；四是股权或期权。
企业是否实行或实行怎样的绩效工资主要取决于企业自身的产业类型、企业文化、价值标准及管理特征。来自英国人力资源行业协会2008年的一项调查显示，许多企业将超过三分之一的工资总额用于根据不同的绩效表现奖励员工；在一些金融类的企业绩效工资的比重占到了70%。当然，企业也会充分考虑市场因素从而决定是否增长工资水平，但这并不影响企业内部对优秀员工的工资倾斜。
三、绩效工资激励效果不佳的可能因素
第一，当员工工资本身过低而通货膨胀又偏高的时候，高绩效与低绩效之间不大的绩效工资差别会导致其激励功能失效甚至产生负作用；第二，员工个人绩效往往依赖一个团队的支持，额外的绩效工资可能会导致团队的不满；第三，员工可能会更关注短期的、更有效影响薪酬的绩效指标，而忽视或影响团队整体的绩效及发展目标；第四，绩效管理可能转变为聚焦最终的绩效工资结果，从而忽视了绩效管理的整个过程；第五，因为担心影响工资，员工可能会隐藏自身缺陷及自我发展的需求。
因此，有的企业并不认为绩效工资是肯定绩效的唯一方式，给予员工特殊的认可，提供更好的学习机会以及岗位变化、职务晋升等都是不错的选择。
四、绩效工资设计案例
某企业设计并实施了一套工资与绩效完全相融的薪酬体系。员工工资根据学历、工龄、职称、职务等因素分为六个级次，每级又分五档，每档设置一定的工资差别；员工入职定级后完全根据绩效考核的累积结果确定工资晋级档次。绩效考核每年一次，考核结果按强制正态分布模式分A、B、C、D四挡，每档对应不同分值，累积分值超过一定标准则工资晋档；同时，对连续获得A绩效的优秀员工设置更快的工资晋级通道。
公司采用360度考核方法，结合强制正态分布排序方式对员工进行绩效考核和排序，全方位评价公司员工的年度履职情况。绩效考核项目及权重分别为：关键绩效指标KPI（50%）、综合评价（25%）、年度述职（20%）、日常考核（5%）。
从实施效果看，该公司薪酬体系将绩效与工资档次晋级充分融合，有效体现了高绩效与高工资相一致，起到了绩效工资对员工的激励作用。但由于员工工资晋级完全取决于绩效考核的分值结果，其实施的难度主要聚焦于考核本身的公正、公平问题，到目前为止，这仍是人力资源管理公认的一个难题。
五、绩效考核的公平、公正
无论哪一种绩效考核体系，都无法做到所有指标完全量化，一些定性指标始终难以避开人为因素，不同的评判标准、评判尺度可能会导致绩效结果出现横向偏差。因此，绩效考核结果的公平、公正决定了绩效工资的公平、公正，必须解决好这个问题，否则会适得其反。
绩效考核指标最大程度的定量化将能更加有效地确保公平、公正。目前西方非常流行一种“SMART”的方法来量化员工的绩效目标，包括Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timebound ：
以上仅仅是简单列表说明如何通过SMART尽可能量化绩效考核指标，企业在实际操作过程中，量化指标制定的越细致效果越好。
六、结论
尽管将绩效与工资相关联已经在世界范围内被广泛思考、研究了几十年，但事实证明将绩效工资完美地付诸实践是难度较大的。如果企业不能成功有效地定义、测量、评估及管理员工绩效，绩效工资成为不了一把提高绩效管理水平的金钥匙。因此，企业关注的焦点应当是，巩固有效的绩效管理，植入鼓励高绩效的企业文化，发展和提高绩效管理体系，当且仅当公平、公正并有助于激励员工达成个人及公司目标时使用绩效工资。通过设计一种基于薪酬及其他方面的综合奖励体系，支撑企业形成稳固的高绩效工作平台。
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