企业人力资源中长期战略规划探析
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）10-0205-01
1 保证措施
首先需要推行事业部制组织改革，结合企业实际，按业务范围成立事业部，即发电（含新能源）事业部、电网事业部、总承包事业部、勘测事业部、电力规划研究中心、技术经济研究中心、水保环评研究中心以及后勤集团事业部。事业部制可以使企业最高领导层摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，最大限度的自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性，增强市?鼍赫?力，提高经济效益。
其次需要完成定编定员定岗定责工作，继续开展工作分析，明确部门职责，优化组织结构，建立起规范有序的职位体系，明确员工职业发展通道，使每一个具体职位都能在该体系中找到相应位置，从而确定企业的职数、人数及构成，为定编定员提供依据。
2 人员规划战略
首先，需要不断提升员工专业技术理论水平，结合公司发展战略和市场需求，划向全国重点院校招聘专业对口高校毕业生，其中90%为硕士研究生以上学历人员。此外，从企业优秀骨干员工作为后备干部，制定系统的培养计划，不断提高他们的专业技术水平和管理能力，打造一支综合型后备人才队伍。
其次，还需迅速提升员工执业资格持证上岗率。目前，公司已经调整了执业人才激励制度，加大了部分稀缺证书的培训和奖励力度，同时为了调动员工积极性，公司将专业技术人员提拔和任职等与考取注册执业证书直接挂钩。
再次，努力提升员工在大型和特大型工程设计咨询方面的专业技术水平和能力。目前，公司职称结构在具体的专业分布来看仍有短板，如总图运输、市政工程等方面的专业技术职称仍不能满足现有企业资质需求。此外，在中高级专业技术人员队伍中，还有一部分员工的实际专业技术水平和能力有待提高。另外，在中高级专业技术人才队伍中，战略性和规划性等高端优秀人才缺乏，短时间内无法实现我院在大型工程技术领域的突破，制约了我院技术进步。未来公司计划从员工的职称评定和人才培养两方面入手，在保证取得相应专业技术职务资格的同时，加快对中高级骨干专业技术人员专业技能的培训、培养力度，以点带面，确保广大专业技术人员适应高参数、大容量工程项目岗位要求，着力培养一批可以领军的优秀高端专业技术人才团队，以便不断提升企业整体专业技术水平和能力，满足企业资质需求和市场变化需求。努力培养一支适应市场、敢于担当、执行力强的优秀经营管理团队，应努力培养经营管理人员的市场意识，完善以市场为导向的价值观，提升经营管理人员综合管理水平和能力，培养一支复合型优秀经营管理人才队伍，从而提高公司的整体管理水平与能力。
最后，中层干部和技术骨干犹如设计院的脊梁，是设计院的中坚力量，对设计院发展至关重要。我们应加快人才梯队建设，建立企业自己的人才“蓄水池”，打通人才培养、晋升通道，完善人才使用机制，建立真诚能上能下、能进能出的人才选拔考核机制。自2014年以来，公司先后进行了部分组织人事调整，职务人员占企业主要从业人员的三分之一以上。这种“做官”导向的用人机制与我院生产经营目标不一致，我们应通过机制改革，改变广大员工价值导向，去行政化，推行技术路线，鼓励广大员工以专业技术为导向，继续重视人才培养，着重在“创新工作室”、“岗位标兵”、“院级专家”、“行业专家”、“勘察设计大师”、“千百万人才”、“草原英才”、“科技工作者”、“突出贡献青年”、“劳动模范”等各类人才推荐评聘方面加大培养力度。
3 薪酬规划战略
在结合企业经济效益，合理扩大工资总额，保证员工合法权益的大前提下，积极探索薪酬激励机制，逐步完善绩效考核分配办法，严格控制人工成本，实现薪酬的合理导向，发挥薪酬激励作用，体现薪酬的经济效益和经济价值。未来我们将引入一整套绩效考核机制，使有能力的员工享受到真正意义的多劳多得。在事业部制运行的部门，尝试推行利润目标管理，实行“大包干”，开展产值成本核算，完善绩效考核制度，合理拉开员工收入差距，体现多劳多得、按劳分配原则，鼓励广大员工积极进取，努力工作。
4 结语
电力设计企业各项工作均要以“生产经营”为中心，在全面开放的市场面前，我们应集中优势人力资源，努力钻研技术性业务和战略性业务，增强企业综合实力和市场竞争力，提高经济效益，培养核心团队，留住核心人才，实现企业可持续发展。
