总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色
出处：论文网
时间：2007-03-01
【摘要】笔者在探讨现代企业制度下国有企业总会计师职能定位的同时,阐述了总会计师在企业规划绩效管理和信息化中的角色问题以及如何扮演好这一角色。
一、现代企业制度下国有企业总会计师的职能定位
中国总会计师协会常务副会长刘长琨先生说:“总会计师的职能与地位应当与外国的CFO相同,总会计师不仅是企业财务和会计工作的最高主管,而且是企业全面运营、全面发展的最高策划者、决策者与组织者之一,是企业最高领导层的核心成员。”他认为:现在的总会计师,已经不能再局限于传统的计划经济体制下从原苏联引进来的那个总会计师的概念。形势的发展,社会主义市场经济体制的逐步完善,赋予了总会计师新的内涵。总会计师与其他副职不同,他与企业一把手不是简单的领导与被领导的服从关系,而是还包含了相互密切配合和相互制约的关系。另外,国务院国有资产监督管理委员会不久前公布的《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》也对其出资企业的总会计师职责作出了明确规定。在第三章第十四条规定,总会计师的主要职责包括以下四个方面,一是企业会计基础管理;二是财务管理与监督;三是财会内控机制建设;四是重大财务事项监管等。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职责的相应工作权限共计二十二项,归纳概括为四句话就是:对企业重大事项的参与权;对重大决策和规章制度执行情况的监督权;对财会人员配备的人事建议权;对企业大额资金支出的联签权。
但是,我们回过头来看看目前我国总会计师的状况,可以发现大部分企业的总会计师其职能都还没有完全到位,还没有取得其应有的地位,没有发挥应当发挥的作用。所以,笔者认为总会计师在企业规划、绩效管理和信息化建设中的角色问题与我们国家这么多年来经济体制的改革,财务职能的转变有着直接的关系。
在新中国成立后的28年间,中国的经济体制一直是纯粹的计划经济,尤其是煤炭行业,企业的生产计划完全由国家下达,生产的产品全部上交国家,资金的使用完全由国家审核和拨付,实现的利润和造成的亏损全部上交国家或由国家承担,财务的主要职能就是出纳和记账、算账、报账。1979年扩大企业自主权后到1986年,国家对企业采取了放权让利,利润包干,拨改贷和第一次利改税等改革,这一时期的财务主要职能相应地增加了核算和债务融资等职能。1987年到1993年,国家对企业管理方式改为完善企业经营承包责任制,这一时期的财务主要职能相应地又增加了预算和成本管理。1994年到1998年,随着国家推行现代企业制度和工商税制改革,财务职能又相应增加了多渠道融资和税收筹划的职能。一直到1999年,中国的企业才开始正式步入战略性调整和与国际企业逐步接轨的阶段。加入WTO以后,企业集团自主寻求从外延式增长到内涵式增长方式的转变,主动迎接市场主导型的、体制性的对外开放,逐步向现代制度企业演变。同时,随着资本市场的开放,许多企业改制成股份制企业,寻求上市,寻求海外融资。这种变革,给企业集团提出了更高的要求,特别是对企业集团管理核心的财务管理体制带来了深层次的改进需求,对企业的财务职能提出了更高更复杂的要求。除增加了资本运营职能外,全面参与决策、参与管理、参与控制被正式提上了议事日程。至此,财务的职能发生了质的变化,由原来主要是事后核算转向了事前预测、事中控制和事后分析;从过去多年来主要是反映情况、提供信息的被动式管理转变成了现在的综合提供并运用信息,控制经营活动并参与决策的主动性参与,财务管理基本恢复了其在企业管理中的本质功能。这样的转变必然要求总会计师既要在事前参与企业的规划管理,做好事前预测;又要在事中利用信息化手段通过预算控制进行监控,事后通过绩效考核做好保障。
正是由于上述这五个阶段的改革与发展,财务的执业环境和条件才发生了重大的变化,财务工作在企业经营管理中的定位和作用才越来越被提升和重视。越来越多的财务部门负责人被提升为总会计师,进入了企业的核心管理层。从过去被动的、单纯的决策管理执行者变成了主动的、双重的参与者和管理者。与此同时,国家和企业对总会计师的要求也由传统的记账、算账、报账、核算与分析的职能转变成了战略规划的参与者,资源价值的管理者,流程系统的控制者,业绩评价的主导者,公司控制的责任者(从“中央企业总会计师工作职责管理暂行办法”中归纳概括)。这是市场经济时代赋予我们总会计师光荣而又艰巨的任务,这是荣誉、权利和地位,更是责任、义务和使命。
二、在企业规划、绩效管理和信息化中总会计师应当扮演的角色
关于总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色问题,实质上就是总会计师在这三方面工作中参与决策、参与管理、参与控制所发挥何种作用的问题,或者说是如何发挥作用,发挥多大作用的问题。在阐述这个问题之前,笔者想先对企业规划、绩效管理和信息化的内涵理解做个简要的阐述,以便对总会计师在这三个方面的管理角色定位有个比较合情、合理、合适的把握或交待。
关于企业规划,也就是公司的战略。它通常是指公司为了谋求长期的生存和发展,在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上,结合公司经营专长及可得资源,高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划;是管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法;是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。通过战略管理,可以优化企业的商业模式(获取收入和利润的基本途径和方式),增强企业的竞争优势,奠定稳定的发展基础。通俗地讲,战略管理就是要经常思考三个战略性问题,即我们现在在哪里?我们想到哪里去?我们如何到达那里?
关于绩效管理,亦称绩效评价。它是对公司行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式方法之管理的总称。它既包括公司外部对公司经营效益的评价管理,又包括公司内部管理层对其经营管理者、子分公司和员工的工作业绩的考核管理。绩效管理是帮助我们了解企业在哪些领域的员工需要提高或接受培训,以便做得更好的有效工具。我们不能把绩效管理狭隘地理解为给予报酬或奖金,而是要通过绩效管理切实地帮助员工提升能力和实现业绩超越。对大企业来讲,绩效管理非常重要,它包含了战略、战术和运营三个层面的内容。一个企业治理水准的高低与其绩效管理的优劣密切相关。
关于信息化,亦称数字化。世界已经进入信息时代,信息技术和信息网络无处不在。“小小寰球”已成为现实,人力、财力、物力的作用范围和人类活动范围越来越大,已经扩展到整个物理空间,这些都源于信息、信息技术和信息网络的力量。现在无论是投资者还是企业管理层,对企业重要信息的关注程度更高,频率更快,对信息的准确性和实时性的要求达到了空前的高度。满足这些苛刻的要求,光靠传统的手段是无法想象的,只能借助信息化手段。信息化成了提升企业竞争力的必由之路。我们总会计师面对这新的职责,必须要理解企业发展的战略目标,并能围绕这一战略目标实现管理信息化战略,这样才能切实提升企业竞争力。因为未来的竞争是信息化的竞争,未来的企业是数字化的企业。安全健康的信息系统,可以把企业和市场,把企业的研发、生产、销售及管理,把企业的总部、子分公司、车间、队组等链接在一起,构成一个完整的、系统的、一体化的数字信息网络。在这个网络中各种信息按照规定的格式,实时、自动、保密地进行传输和交换,从而实现信息化资源共享,最大限度地实现公司的生产、经营、管理、控制、创利等效能,提高公司在复杂市场经济条件下的生存能力和竞争能力,从而使企业立于不败之地!
下面笔者进一步探讨一下总会计师在上述决策、管理或控制中到底该扮演什么角色——也就是工作思路问题。
企业管理是一门艺术,是一项复杂的系统工程。如何科学地把握经营(战略)和管理(战术)两者的关系,就像自行车的两个轮子一样,缺了哪一个,企业都搞不好。换句话说,如果你想让一个车子往前走,你能说哪一个轮子最重要吗?现实是,在企业的某一个阶段(或发展时期),战略责任是相对最重要的事情,但当发展到另外一个阶段或时期时,可能管理就相对变的非常重要了。
(一)关于企业规划
邓小平同志讲:发展是硬道理。千真万确。国家需要发展,企业也需要壮大,这就涉及到企业的发展战略问题,企业的远景规划问题。在商品经济不发达的时期,商品相对短缺,只要生产出来,卖不是什么大问题,在当今商品经济非常发达又相对过剩的时候,投资什么产业,生产什么商品,市场认可程度如何,竞争对手的强弱等就显得非常重要了。总会计师作为企业战略决策的参与者,应当站在企业一把手的角度,从战略发展的五个要素为企业把关。第一要素是领域。我们的领域在哪里,哪类产品、哪部分市场、哪个地域范围,哪个核心技术,哪段价值链是我们企业的优势或能为我所用。第二要素是发展路径。我们怎么样达到,是自我发展,是合资、引资,是借贷,是特许经营还是兼并收购。第三要素是发展轨迹。即发展的速度和顺序,如何掌握和安排。第四要素是差异化。即我们如何竞争、我们的企业信誉、产品特点、定价策略如何展示和把握。第五要素是如何获取利润和保持企业的核心竞争力。即通过规模效应和资源共享实现成本最低,通过特别服务和产品的特性获取较丰厚的利润。同时,总会计师作为企业价值链的管理者,在参与决策中,既要带头树立科学发展观,以身作则,科学决策,有取有舍(战略就是一种取舍,做什么,不做什么,能做什么,不能做什么),结合实际,量力而行,扎实推进;又应该从支持企业战略实现的视角出发,加强资金管理与控制,利用国内外资本市场合理筹措资金,将资金投放于优势领域(战略应当适时调整,不能一条道走到黑);利用财务决策工具制定企业未来发展的决策方案,最大限度地保证企业战略目标的实现。
一、现代企业制度下国有企业总会计师的职能定位
中国总会计师协会常务副会长刘长琨先生说:“总会计师的职能与地位应当与外国的CFO相同,总会计师不仅是企业财务和会计工作的最高主管,而且是企业全面运营、全面发展的最高策划者、决策者与组织者之一,是企业最高领导层的核心成员。”他认为:现在的总会计师,已经不能再局限于传统的计划经济体制下从原苏联引进来的那个总会计师的概念。形势的发展,社会主义市场经济体制的逐步完善,赋予了总会计师新的内涵。总会计师与其他副职不同,他与企业一把手不是简单的领导与被领导的服从关系,而是还包含了相互密切配合和相互制约的关系。另外,国务院国有资产监督管理委员会不久前公布的《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》也对其出资企业的总会计师职责作出了明确规定。在第三章第十四条规定,总会计师的主要职责包括以下四个方面,一是企业会计基础管理;二是财务管理与监督;三是财会内控机制建设;四是重大财务事项监管等。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职责的相应工作权限共计二十二项,归纳概括为四句话就是:对企业重大事项的参与权;对重大决策和规章制度执行情况的监督权;对财会人员配备的人事建议权;对企业大额资金支出的联签权。
但是,我们回过头来看看目前我国总会计师的状况,可以发现大部分企业的总会计师其职能都还没有完全到位,还没有取得其应有的地位,没有发挥应当发挥的作用。所以,笔者认为总会计师在企业规划、绩效管理和信息化建设中的角色问题与我们国家这么多年来经济体制的改革,财务职能的转变有着直接的关系。
在新中国成立后的28年间,中国的经济体制一直是纯粹的计划经济,尤其是煤炭行业,企业的生产计划完全由国家下达,生产的产品全部上交国家,资金的使用完全由国家审核和拨付,实现的利润和造成的亏损全部上交国家或由国家承担,财务的主要职能就是出纳和记账、算账、报账。1979年扩大企业自主权后到1986年,国家对企业采取了放权让利,利润包干,拨改贷和第一次利改税等改革,这一时期的财务主要职能相应地增加了核算和债务融资等职能。1987年到1993年,国家对企业管理方式改为完善企业经营承包责任制,这一时期的财务主要职能相应地又增加了预算和成本管理。1994年到1998年,随着国家推行现代企业制度和工商税制改革,财务职能又相应增加了多渠道融资和税收筹划的职能。一直到1999年,中国的企业才开始正式步入战略性调整和与国际企业逐步接轨的阶段。加入WTO以后,企业集团自主寻求从外延式增长到内涵式增长方式的转变,主动迎接市场主导型的、体制性的对外开放,逐步向现代制度企业演变。同时,随着资本市场的开放,许多企业改制成股份制企业,寻求上市,寻求海外融资。这种变革,给企业集团提出了更高的要求,特别是对企业集团管理核心的财务管理体制带来了深层次的改进需求,对企业的财务职能提出了更高更复杂的要求。除增加了资本运营职能外,全面参与决策、参与管理、参与控制被正式提上了议事日程。至此,财务的职能发生了质的变化,由原来主要是事后核算转向了事前预测、事中控制和事后分析;从过去多年来主要是反映情况、提供信息的被动式管理转变成了现在的综合提供并运用信息,控制经营活动并参与决策的主动性参与,财务管理基本恢复了其在企业管理中的本质功能。这样的转变必然要求总会计师既要在事前参与企业的规划管理,做好事前预测;又要在事中利用信息化手段通过预算控制进行监控,事后通过绩效考核做好保障。
正是由于上述这五个阶段的改革与发展,财务的执业环境和条件才发生了重大的变化,财务工作在企业经营管理中的定位和作用才越来越被提升和重视。越来越多的财务部门负责人被提升为总会计师,进入了企业的核心管理层。从过去被动的、单纯的决策管理执行者变成了主动的、双重的参与者和管理者。与此同时,国家和企业对总会计师的要求也由传统的记账、算账、报账、核算与分析的职能转变成了战略规划的参与者,资源价值的管理者,流程系统的控制者,业绩评价的主导者,公司控制的责任者(从“中央企业总会计师工作职责管理暂行办法”中归纳概括)。这是市场经济时代赋予我们总会计师光荣而又艰巨的任务,这是荣誉、权利和地位,更是责任、义务和使命。
二、在企业规划、绩效管理和信息化中总会计师应当扮演的角色
关于总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色问题,实质上就是总会计师在这三方面工作中参与决策、参与管理、参与控制所发挥何种作用的问题,或者说是如何发挥作用,发挥多大作用的问题。在阐述这个问题之前,笔者想先对企业规划、绩效管理和信息化的内涵理解做个简要的阐述,以便对总会计师在这三个方面的管理角色定位有个比较合情、合理、合适的把握或交待。
关于企业规划,也就是公司的战略。它通常是指公司为了谋求长期的生存和发展,在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上,结合公司经营专长及可得资源,高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划;是管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法;是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。通过战略管理,可以优化企业的商业模式(获取收入和利润的基本途径和方式),增强企业的竞争优势,奠定稳定的发展基础。通俗地讲,战略管理就是要经常思考三个战略性问题,即我们现在在哪里?我们想到哪里去?我们如何到达那里?
关于绩效管理,亦称绩效评价。它是对公司行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式方法之管理的总称。它既包括公司外部对公司经营效益的评价管理,又包括公司内部管理层对其经营管理者、子分公司和员工的工作业绩的考核管理。绩效管理是帮助我们了解企业在哪些领域的员工需要提高或接受培训,以便做得更好的有效工具。我们不能把绩效管理狭隘地理解为给予报酬或奖金,而是要通过绩效管理切实地帮助员工提升能力和实现业绩超越。对大企业来讲,绩效管理非常重要,它包含了战略、战术和运营三个层面的内容。一个企业治理水准的高低与其绩效管理的优劣密切相关。
关于信息化,亦称数字化。世界已经进入信息时代,信息技术和信息网络无处不在。“小小寰球”已成为现实,人力、财力、物力的作用范围和人类活动范围越来越大,已经扩展到整个物理空间,这些都源于信息、信息技术和信息网络的力量。现在无论是投资者还是企业管理层,对企业重要信息的关注程度更高,频率更快,对信息的准确性和实时性的要求达到了空前的高度。满足这些苛刻的要求,光靠传统的手段是无法想象的,只能借助信息化手段。信息化成了提升企业竞争力的必由之路。我们总会计师面对这新的职责,必须要理解企业发展的战略目标,并能围绕这一战略目标实现管理信息化战略,这样才能切实提升企业竞争力。因为未来的竞争是信息化的竞争,未来的企业是数字化的企业。安全健康的信息系统,可以把企业和市场,把企业的研发、生产、销售及管理,把企业的总部、子分公司、车间、队组等链接在一起,构成一个完整的、系统的、一体化的数字信息网络。在这个网络中各种信息按照规定的格式,实时、自动、保密地进行传输和交换,从而实现信息化资源共享,最大限度地实现公司的生产、经营、管理、控制、创利等效能,提高公司在复杂市场经济条件下的生存能力和竞争能力,从而使企业立于不败之地!
下面笔者进一步探讨一下总会计师在上述决策、管理或控制中到底该扮演什么角色——也就是工作思路问题。
企业管理是一门艺术,是一项复杂的系统工程。如何科学地把握经营(战略)和管理(战术)两者的关系,就像自行车的两个轮子一样,缺了哪一个,企业都搞不好。换句话说,如果你想让一个车子往前走,你能说哪一个轮子最重要吗?现实是,在企业的某一个阶段(或发展时期),战略责任是相对最重要的事情,但当发展到另外一个阶段或时期时,可能管理就相对变的非常重要了。
(一)关于企业规划
邓小平同志讲:发展是硬道理。千真万确。国家需要发展,企业也需要壮大,这就涉及到企业的发展战略问题,企业的远景规划问题。在商品经济不发达的时期,商品相对短缺,只要生产出来,卖不是什么大问题,在当今商品经济非常发达又相对过剩的时候,投资什么产业,生产什么商品,市场认可程度如何,竞争对手的强弱等就显得非常重要了。总会计师作为企业战略决策的参与者,应当站在企业一把手的角度,从战略发展的五个要素为企业把关。第一要素是领域。我们的领域在哪里,哪类产品、哪部分市场、哪个地域范围,哪个核心技术,哪段价值链是我们企业的优势或能为我所用。第二要素是发展路径。我们怎么样达到,是自我发展,是合资、引资,是借贷,是特许经营还是兼并收购。第三要素是发展轨迹。即发展的速度和顺序,如何掌握和安排。第四要素是差异化。即我们如何竞争、我们的企业信誉、产品特点、定价策略如何展示和把握。第五要素是如何获取利润和保持企业的核心竞争力。即通过规模效应和资源共享实现成本最低,通过特别服务和产品的特性获取较丰厚的利润。同时,总会计师作为企业价值链的管理者,在参与决策中,既要带头树立科学发展观,以身作则,科学决策,有取有舍(战略就是一种取舍,做什么,不做什么,能做什么,不能做什么),结合实际,量力而行,扎实推进;又应该从支持企业战略实现的视角出发,加强资金管理与控制,利用国内外资本市场合理筹措资金,将资金投放于优势领域(战略应当适时调整,不能一条道走到黑);利用财务决策工具制定企业未来发展的决策方案,最大限度地保证企业战略目标的实现。
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