会计师事务所的绩效考核与激励机制
出处：论文网
时间：2007-07-30
3、制定绩效考核指标的实践经验
值得指出的如：
（1）在评价拓展或完成的业务量时，应该与对客户的风险评估结合起来
不少事务所在签约或续约前对新、老客户的预备性调查中，在对客户的信誉、经营环境和经营绩效进行初步评估的基础上，评定其风险等级（比如有的事务所分为低、中、高三档），结合客户的风险评估档次，来折合业务量。这样，也就宜于将业务量的考评纳入复核体系，由事务所管理层结合三级复核审定；在过去已完成的业务中于当年暴露出来的过错事故，会严重影响当年对责任人员的绩效评价。
（2）增量指标可能比总量指标更利于评价业绩
〔案例〕有一家通过同城的几家事务所整体合并为“五统一”的大型单一所，在合并后的整合过程中，彻底重组了人力资源，在合并前各个所原先承接的客户基础上，按新的业务部作了调整和平衡，对考评今后的业务收入采用了增量指标，以鼓励各部门对外拓展业务，但由事务所管理层统一决定是否接受委托。在考评当年拓展和完成的业务收入时，均以各该年度增加的业务量为准，事务所则有权在每一年度终结时对各部门的业务量和人员构成进行调整平衡，对有调出业务的部门给予奖励，对调入业务的部门不仅不计入该部门下年的增量，还要承担当年事务所给予调出部门的业务调出奖。经过这几年来的反复讨论协调和改进，证明这是一种有效的激励机制。
（3）规定一个平均奖金额，而后按“积点制”来升、降平均奖金级别
有为数不很少的事务所实施这种制度，且认为这种制度易于启动而后逐步改进。即对各级人员（可包括管理层）分别规定一个平均奖金额，订出若干项突出的指标，实施升、降奖金级别的奖惩制；在级别内往往实行“积点制”，即积到若干点（比如说三点）后升、降一级。奖金分月预支，按年结算，结算时不到一级的，有的所转至下年度，有的所略去不计，有的所转奖不转惩；奖与惩都可视性质和程度定为一个积点、几个积点或一个级，特别重大的奖惩甚至不止一个级，有的所还规定对惩罚要倒扣奖金；如此等等。
显然，这种制度要彰显其效果，取决于事务所有否建立了有效的分级督导、监控和复核体制，从而能及时而确凿地鉴定突出事例。
三、分级绩效考核指标体系可能涵盖的范围
通过以上的介绍可见，就会计师事务所的短期绩效考核指标而言，搞一个所有大、中、小事务所都适用的全面、完整的考核指标体系，并不是切实可行的。以下只是提供一个需要涵盖的各个方面的框架，各个所应该根据在各个阶段的突出矛盾从中选出若干方面，结合实际需要，制定若干具体的关键性细分指标（本文提供的案例可作参考），并在不同阶段赋予不同的权重以至调整这些指标；当然，有一些基础性指标会有其普遍适用性。
1、对管理层的考核指标体系
如前述，应涵盖业务开拓、执业监控、经营管理三个方面的职责和绩效。诸如：
（1）负责的业务项目及净收入的总量；
（2）当年负责发展的业务项目及净收入的增量；
（3）对共同开拓新的业务领域作出贡献的程度；
（4）负责的业务项目的客户满意程度，（可根据向客户征询意见的问卷调查）；
（5）为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；
（6）帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；
（7）培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；
（8）当年承担的业务督导和复核工作量；
（9）在业务督导和复核过程中发现并解决重大问题的情况；
（10）在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分管情况制定具体指标）。
2、专业人员的考核指标体系
应根据其级别制定不同的要求并有所侧重，考核指标基本上涵盖职业品德、业务胜任能力和后续培训成绩三个方面。诸如：
（1）工作责任感和勤奋程度（可参考业务考勤记录）；
（2）当年完成的工作量；
（3）当年在协助发展业务方面作出的贡献（偏重于高级经理层）；
（4）当年参加后续培训的情况和成绩；
（5）专业技能和执业能力的提高程度；
（6）完成工作的质量；
（7）职业谨慎和风险防范意识的突出事例；
（8）与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；
（9）对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；
（10）特殊或突出的贡献或重大过错；
（11）提出的建议和意见的次数和有效性。
四、在绩效考核的基础上建立激励机制
激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人报酬与事务所成就挂钩，促使全体员工为完成共同目标而努力。建立激励机制，应该同时采用和重视精神鼓励和物质奖励方式，但物质奖励是最需要精心策划的部分，包括工资奖酬制度及与之相联系的（职务）晋升（工资）定级制度。
规划工资奖酬制度，要根据各个事务所的规模和经营业务以及市场竞争态势等因素，在编制财务预算时确定工资奖酬总额在业务总收入和总支出中应占的比重，在此基础上，妥善解决以下问题：
1、管理层报酬与各级（指高级经理、经理和审计员的工资级别）员工间的工资奖酬标准的合理级差倍数。
2、基本工资与奖酬间的比重，应该随级别而异，一般地说，级别越高，奖酬所占比重也越高。
3、应该强调，奖酬应以确凿的绩效考核为依据，只有建立在公开、公平、公正的绩效考核制度上的考评结果，才能使奖励（或惩罚）发挥激励先进、带动后进和提高集体凝聚力的作用。
4、晋升（指职务）定级（指工资）制度的确立，许多企业都参照日本松下公司的分层分级体制，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据，职务层次的晋升，则以综合技能的胜任能力为依据；在同一层次内升至最高级工资而在当年的绩效考评中未能晋升职务的，工资也就不能提高。这种晋升定级制度，事务所也可以借鉴。
我们用一个粗略的示意图来表示，从中还应当理解，各个级别之间的工资奖酬递升级差倍数是否能有效地发挥激励作用，正是问题的关键。
以上论述的是会计师事务所的短期激励机制，在结束本文之前，还有必要指出：就长期激励机制而言，可以说是会计师事务所的 “软肋”，因为它不可能采用工商企业那样的股票期权制度，而只是采用通过长期考核逐级晋升为合伙人的机制，这种机遇确实是太少了，严重制约了所能发挥的激励作用，有些论者甚至认为，这也是CPA行业人才流出的重要原因之一。
