论中国私营企业的人力资源管理
（一）私营企业的内涵
“私营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“私营企业”这个名称，这就使“私营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。
1.人力资源管理的内涵
我国学术界从不同的研究视角提出了各种观点：第一，认为人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理（赵曙明，2009）。第二，认为人力资源管理应从两方面去理解：一是对人力资源量的管理，二是对人力资源质的管理。人力资源管理的目标和任务是实现人的最大使用价值、发挥其最大主观能动性和培养其全面发展（张德，2010）。第三，认为人力资源管理主要研究组织管理职能（规划、组织、任用、领导和控制）中的任用职能。即人力资源管理是涉及正确处理组织中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术（张德，2010）。第四，认为人力资源管理与生产、营销、财务等管理一样，是企业的一个基本管理职能，其基本目的是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源，基本功能是获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。本文赞同第四种观点。
2.人力资源管理的功能
简单地说，人力资源管理具有以下五项基本功能 （陈维政等，2002）：
（1）获取：包括招聘、考试、选拔与委派。
（2）整合：这是指使被招收的员工理解组织的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。
（3）保持和激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。
（4）控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。
（5）开发：对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。
二、私营企业人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理在企业中的战略性地位不高对于目前人力资源管理工作在私营企业中的作用调查表明，人力资源管理部门最主要的还是“执行人事行政事务”,其次才是“支持战略实施”.它反映了当前我国的私营企业虽然已经日趋重视人力资源管理，但在发展阶段上更多的还是执行传统的人力资源管理工作，还未能很好地与企业战略目标很好地进行匹配，未能很好地在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等，现代的人力资源管理真正实现还需有个时间过程。
（二）家族式管理和唯亲是用的用人机制影响了企业的发展部分私营企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。私营企业在创业和初步发展阶段，家族化管理体制有其合理性和有效性的一面，但从企业长期发展来看，由于家族企业封闭性的特点产生的制约性，将会严重束缚企业的进一步发展。据国内一项调查显示，大约有90%的私营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是亲朋好友及家族成员，除了目前一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，普遍文化水平较低，缺乏现代管理知识，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。家族式管理还导致人员配置不合理，一方面在关键岗位如财务、人事多安排亲属，他们大多难以胜任工作；另一方面，有专长的人得不到重用。
（三）缺乏合理的绩效考核
绩效管理在人力资源管理中处于核心的地位，发挥着重要的作用，但在许多企业里每到进行绩效考核的时候从管理层到员工人人都感到不安，员工认为绩效考核浪费时间，不公正，不能真正反映实际绩效状况，对绩效考核抱着不认可的态度，抵触情绪较大；人力资源管理者对各项评估考核煞费苦心，在做出考核结果的时候又感到十分为难，感觉到既费力又两头不讨好，给管理层和员工间加了一道无形的隔膜，许多组织往往把它当成一种形式主义，走走过场。绩效管理成了大家心中的痛，造成了一定程度上的“不和谐”,不仅没能发挥本身的作用，还给组织带来消极的影响。通过我们的调查了解发现，私营企业在绩效管理上主要存在以下的问题和误区：
认为考核工作是人力资源部门的专利在企业进行绩效考核时，许多部门和员工认为绩效考核是人力资源部的事，与他们关系并不是那么密切。其实这也是对考核的一种误解，实际上最了解被考核者工作性质、工作内客、工作标准、个人态度和能力的并不是人力资源部门，而是其上级、同事、下属及客户等人员。人力资源部门在这一过程中主要负责总体规划、方案设计、考核者培训及技术指导等工作。
定位模糊：考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核；考核流于形式，只是通过填写比较繁琐的、不变的表格，根本没有真正考核到位；考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。论文格式而实际上，考核的真正目的是为了实现绩效的提高而进行的。
考评结果未有效使用：通过我们的调查了解发现，目前国内私营企业绩效考核结果主要应用于薪酬、培训和晋升，还局限于以结果指标为主来进行绩效评估。绩效评估的目的如果仅限于价值评价，即为合理的利益分配提供依据，那么评价的内客就是过去的行为结果。如果在管理者眼中只有定量的结果指标的完成，忽视其它软性手段指标的考核，企业是无法实现长期可持续发展的。而且考评结果使用不对称，考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖，应罚者未罚，应提者未提，应降者未降。
（四）培训只是停留在表面的形式上
培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，以提高员工的绩效而实行的计划性、系统性努力。对于员工来说，培训可以满足其自身发展的需要，尤其是对于优秀员工，这种需要长期得不到满足会使其觉得工作乏味，最终导致离职。
随着私营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力进行培训，结果却是受训者对培训的内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。一线员工的培训大都只停留在生产操作技能上，管理人员即使进行了一些培训，也都只是停留在表面形式上，培训缺乏计划性和针对性。
究其原因其培训目标没有和岗位相联系，没有与员工的工作绩效的提高相联系，缺乏对培训要求的调查，并且培训体系的规划，培训手段比较落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训政策不到位等。
三、私营企业人力资源管理的对策
（一）更新私营企业人力资源管理用人理念
私营企业应建立一种以人为中心的组织理念，强调把人看成一种资源，而不是成本。努力建立一种互相尊重、互相信任的契约关系。企业应为自己和员工的成功同时制定一套核心的价值理念。对企业来说，核心价值理念就是企业的核心力量，它是从企业的特征、经验和领导者的信念发展而来的，是企业特有的共同文化。这种文化将是连接企业众多员工的纽带，它会增强企业的凝聚力和战斗力。按照行为科学理论和现代管理理论，员工不单追求物质利益，还有社会心理方面的需求。诸如他们需要友情、安全感、归属感和受人尊重感等。所以企业在制定科学的价值理念时要首先对公司员工需求状况和个人价值观进行调查，要尊重员工意见，注重感情投入，从而在提高员工的自我约束和自我发展意识中从整体上推动公司的发展。具体说来，私营企业在用人方面还应该注意以下几个方面：
1.逐渐淡化家族式管理，举贤任能，避免任人唯亲。私营企业应冲破宗族观念，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中、高层，信任员工的能力和对企业的责任心，使企业本身超越个人和家族的局限。规定和完善企业的各种管理制度，把过去的“人治”变为“法治”,打造企业的制度基础，明确规定各岗位职责和权限，作到权责对等，为外来人才发挥作用创造良好的管理环境。
2.建立动态的人力资源管理机制。私营企业不仅要有正向激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合企业成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。通过严格遵守竞争淘汰机制可以有效克服因为家族式管理所导致的不必要的“近亲”撤离其工作岗位，解决私营企业人力资源特有的“人才流动的频繁性与凝固性共存”现象。
客观地讲，一个组织中并不是每个人都能适应对工作岗位提出的新要求。所以，无论是对员工个人，还是对于组织而言，都面临着重新选择和重新安置的问题。解决这一问题的有效途径之一就是建立公平有效的竞争上岗制度。对中高层干部可实行公开竞聘上岗、职务转换等办法；对知识型员工，要注意解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾，对能给企业创造持续价值或做出突出贡献的员工，应采取领导与被领导角色置换的互动式情感管理体制。末位淘汰并不意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组织之外，而是可以采取如调岗、降职等更为温和的处理手段，这在中国企业现实的管理状况下，将是一个更好的选择。因此，笔者把“末位淘汰”界定为：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。
（二）私营企业家要重视提高自身修养
综观世界优秀的企业，其领导人大多具有比较完美的人格，具有比较完美人格的老板对各类人才的示范作用和带动效应是有目共睹的，未来的领导主要靠个人魅力而不是权力起作用。要做一流的企业领袖，必须具有以下品格：首先，博学多识且具有开拓精神。企业家必须具备一定知识素养，成为本行业内行，才可能有较高的威望；工作中要有开拓进取的精神，否则，墨守成规，谨小慎微，就会失去对广大员工的吸引力。其次，所谓“不能正己焉能正人”,企业所有者应具有高尚的道德品质和操守，要用社会道德规范自己的行为，协调与他人的关系，公而忘私，廉洁清正。最后，对人要诚信豁达，真诚是取信于员工的基础，生活中应放下架子，注重与员工的情感交流和思想沟通，熟悉员工的生活、性格、感想、希望，增加与员工的感情。总之，企业老板不仅应成为精明强干的领导，而且应成为各种人才的良师益友，才会对人才形成强烈的内聚力。
（三）绩效考核与业绩管理相结合
绩效考核系统的设立，可以为绩效考核建立一个标准体系，但仅此还不够，还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环改进与优化，让战略性业绩考核真正成为促进企业价值增长的有力工具。要做到这一点，必须将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。
除了指标合理之外，重要的是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。一套完整的业绩管理循环系统，应当包括如下三大块。
1.计划设定：很多企业是在为做计划而做计划，从而使计划成了数字游戏。一个可操作的计划必须包括：目标、关键行动措施、时间、责任人，每一点都必须有清晰、明确的界定。
2.月度述职：在确定行动计划后，如何促进员工的行动能力并提供资源支持成了关键问题。月度述职会，就是要求被考核的员工定期汇报实际业绩，对照其行动计划，优化取得成效的措施，针对有欠缺的地方提出下一步改进措施的方案，并对其提供有效的支持。述职会应当规定时间、发言要点、发言顺序，这样才能使述职会充分体现所采取的行动措施和所取得的业绩，使得其他与会人员了解实际情况，确保所采取的行动措施能够提高业绩。
3.行动改进：在业绩管理循环系统中，行动改进的重点是存在差距的地方。在述职会后必须做出自己的行动改进方案，而对于做得好的行动措施，要总结经验、注意推广。一个有效的业绩管理循环系统，通过计划—述职—计划修改（行动改进）—述职，循环往复，每一个循环，都可以保障业绩的部分改进，最终使得整个企业的业绩得到有效提升。
（四）有效激励
人力资源管理的任务之一便是激励员工通过高水平的努力来实现组织目标，不同的国家和地区往往因为民族文化特性、劳动力市场发展程度及经济发达水平不同而形成了各具特色的人力资源管理模式，日本企业典型的激励方式是终身雇佣制和年功序列制，在这种激励方式下，员工具有较强的稳定感和忠诚度。在美国，由于劳动力市场发达，员工进出企业自由、流动性大，因此企业更重视对员工工作业绩进行考核，并把考核结果作为加薪和晋升的依据，而不搞论资排辈。
从对国内私营企业激励管理实践调查了解的情况来看，签订工作合同、提供员工福利、提供培训、提供晋升机会、加薪以及对员工的惩戒（如解雇）等激励方式是比较常用的激励方式，并在一定程度上可以满足员工的稳定感、自我发展和对物质报酬的要求以及对员工负面行为产生一定的约束作用。
薪酬设计要科学合理。在设计薪酬制度时，要能表明薪酬的全部价值，使人才了解自己所得的依据。薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理。
（五）物质激励与精神激励相结合
目前，许多私营企业采取的激励方式，基本上仍以物质激励为主，这种单一的激励手段已远远不能适应私营企业发展的需要。根据马斯洛（Maslow）的“需要层次理论”,物质只是人们较低层次的需要，成员被团队或企业重视和认可对其也能起很大的激励作用。赫兹伯格关于激励的双因素理论也认为，物质是一种“外在奖酬”,它“对人的激励是有限的，而人们对工作本身的兴趣以及从中得到快乐”才对人有根本的激励作用。因此，应建立一个多维交叉的人员激励体系。具体就当实现物质激励和精神激励相结合。
1.物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其它福利。
2.授权与民主参与激励。信任员工的品质和能力，放手让员工做自己职责范围内的工作，让其承担一定的责任，并授予相应的权力，能激发员工的主动性和创造性。同时让人才享有建议、投票、决策参谋等民主权利，使人才愿意把企业当作自己的家，产生与企业荣辱与共的责任感。[Buhui.Com]
