治理视域下多校区高职院校有效实施二级教学管理模式的探索
中图分类号 G717 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）14-0046-04
多校区高职院校是指中等或高等专科学校、短期职业大学、职业技术学院和成人高校等经历了合并升格、或向外扩张、改组改制改办而逐步形成的具有一个独立法人地位、有至少两个在地理位置上不相连的校区的高职院校。我国多校区高职院校的形成主要有三种情况：一是为了教育资源的优化组合，将几所职业院校合并升格成一个实力较强的高职院校；二是高职院校在单一校区办学空间受限的情况下，以校本部为中心，向外扩张建设新校区，逐步形成多个校区的高职院校；三是贯彻落实教育部提出的“三改一补”（对现有的高等专科学校、短期职业大学、职业技术学院和成人高校进行改革、改组和改制，并选择部分符合条件的中专改办）和“三多一改”（多渠道、多规格、多模式发展高职，重视教学改革，真正办出高职特点）的高职发展方针而形成的多校区高职院校。传统的高度集权的管理模式已不能满足多校区教学运行的需求。从相关文献研究来看，多校区大学的有效管理模式，主要有决策模式、信息管理模式、组织机构模式和学院管理模式[1]。调查显示，大部分多校区高职院校选择学院管理模式，但具体实施过程仍然存在着许多问题。
一、多校区高职院校教学管理现状分析
（一）教学资源分配不均衡
立足高职的整体目标定位和长远发展规划，加上各校区原本发展基础的不同，多校区高职院校的各校区在教学资源分配、师资配备等教学基本条件方面存在差异，这种不均衡必然造成各校区学生所享有的教学资源的不平等。对于扩建新校区的高职院校来说，这个问题是迫切需要解决的，既使硬件设施上去了，软环境也很难跟上。如很多新建校区没有常驻教师，师生接触少、缺乏交流和沟通的状况对新校区人才培养质量造成了一定的影响[2]。
（二）教学管理效率低
主要原因有三个：一是多校区高职院校金字塔式的科层组织结构是由高层到底层，层层节制，权力集中在金字塔顶尖的管理层，学校通过发布行政命令，利用行政组织实施管理职能，导致主校区管理层做出管理决策的效率低，不能满足教学运行的需要，而且决策的风险大。多校区高职院校的管理组织结构迫切需要转型，以适应多校区格局下的教学运行需要。二是由于二级管理运行机制不健全，新校区或合并后的分校区的二级管理机构设置不完善，二级管理职能配置没有落实，主校区的教学管理职能无法延伸到新校区或分校区。三是在教学管理信息化程度不高的情况下，教学管理人员在主校区与分校区之间的往返、协调沟通所要花费的时间较多，降低了教学管理效率。
（三）教学质量监控难度大
主要有三方面的原因：一是各校区之间的地理位置距离较大，虽然建立了二级教学质量监控体系，各校区有兼职的督导员和质量监控员开展教学检查等工作，但专职督导员和教务处的质量监控员往返于主、分校区之间开展质量监控工作的效率较低，监控力度不大；二是实施的二级教学管理模式增加了管理层次和扩大了管理幅度，导致主校区与分校区之间、学校教务处与各教学基层单位之间缺乏沟通、交流，导致主校区不能及时掌握各分校区的日常教学运行情况和人才培养质量；三是在教学条件不均衡的情况下，用统一的教学质量标准进行评价是不合理的，也是不公平的。
二、治理视域下多校区高职院校管理改革策略
多校区高职院校在选择二级教学管理模式前，要结合学校的实际情况，分析学校是否具备实施二级教学管理改革的前提条件。主要考虑以下因素：学校所有教职工要对实行二级教学管理有统一的认识；学校管理层要制定具体可行的二级管理改革方案；所有管理者要具备相应的素质和能力；对实施二级教学管理后可能出现的状况做好充分的预测和应对方案[3]。在具备这些前提条件之后，多校区高职院校可以从管理理念、组织结构、管理职能、管理手段、管理文化五个方面开展系统的管理改革。
（一）更新理念，引入“一体多元”的多校区治理理念
“治理”与“管理”是两个不同概念，二者的区别可以归纳为几点：从主体上看，治理是多元的，管理是一元的；从对象上看，治理是一个开放系统，管理是一个封闭系统；从机制上看，治理是多元制衡，管理是上令下行；从其价值取向来看，治理所尊崇的价值是平等、共享、协商和责任等，管理所尊崇的是权力、等级、服从和效率等[4]。虽然两者有显著的差异，但治理理念与管理改革的趋势是高度吻合的，治理理念的引入有助于丰富管理的内涵，促进管理现代化[5]。治理意义上的教师和学生不再仅仅是被管理者，同时也是管理者，教师和学生都要参与学校的教学管理。在治理理念下推行二级教学管理模式改革，是打破长期以来行政管理占主导地位的多校区高职院校管理模式，建立学校、企业、教师、学生和家长等全员参与管理的多校区共治结构，同时，建立以院系为基础的分校区多元发展的分治结构，保持分校区自治权力的完整性，形成“一个学校主体，多元发展”的分治结构和共治结构共存的多校区高职院校管理模式。
全面贯彻“以人为本”的思想，确立教学管理的全员主体化，明确教学管理者（包括企业的管理者）、教师（包括企业兼职教师）、学生作为教学管理实践活动的承担者（即管理主体）都具有管理主体性，各校区的教学管理者、教师和学生共同来规划、组织协调和监控教学管理工作和教学活动的组织实施[6]。引入“一体多元”的多校区治理理念，多校区高职院校的管理主体、管理对象、组织结构、管理体制、管理手段、管理方式和管理文化等各个方面都会发生根本性的变革。教学管理主体从“单一的主体”变为“多元的主体”，组织结构转变为校企合作共建的合作学院为主体的二级管理组织结构，管理体制转变为二级管理体制，学校层级的管理职能从过程管理向目标管理转变、从直接管理向宏观调控转变、从“全面管理为主”向“以提供服务为主”转变；各分校区的院系层级逐渐从“被管理者”向“管理主体”转变、从“被动的承担者”向“主动的治理者”转变，更重要的是推动多校区高职院校的管理从计划经济体制逐步向市场经济体制转变。 （二）改造组织结构，形成以合作学院为主体的多校区治理结构
多校区高职院校应遵循专业对接区域产业发展的原则，将一个或多个相近的专业群集中在一个校区，学生人数和专业数量都较少的校区则按照专业群建设原则，校企合作共建教学系；学生规模较大、专业数量较多的校区则按照专业群与产业群对接发展原则，校企合作共同组建一个或多个合作学院（即二级学院）。由校本部教务处负责宏观管理、监督指导和统一规划等，合作学院成为各分校区的二级教学管理机构，成为二级教学管理主体，是介于校级和专业群等基层管理组织之间的一种高校次级组织形式。扩大合作学院（合作教学系）的办学自主权，充分发挥合作学院（合作教学系）主校区管理组织与各基层管理组织之间的桥梁作用，使其作为教学、科研等工作及管理职责的承担者发挥实效，使其真正承担起教学、科研、校企合作和社会服务等各项工作，不断提升其自我治理、自我发展和为社会服务的功能。
在二级管理组织架构下，多校区高职院校的行政管理采用校―院（系、部）―教研室管理模式；学校成立学术指导委员会，每个专业组建专业指导委员会，学术管理上采用学术指导委员会―专业指导委员会―专业群管理模式，形成院系层次和学校层次在学术管理上分治的组织结构，从根本上解决行政科层组织结构下遵循行政管理原则实施管理职能所产生的问题，使多校区高职院校与行业企业、专业群与产业群、专业设置与职业岗位紧密对接。由于专业群存在着时空和人员等元素的统一性和粘合性，使各个专业之间既保持着一种充满活力的统一性又保持着相互依赖和信赖关系，因此，多校区高职院校应根据分校区的区域特点进行专业建设规划和教学资源建设的统筹规划，确定学术权力在管理上的地位和权威，充分发挥专业群的“凝聚力”、“生命力”在知识管理和资源管理等方面的重要作用，有利于实现各校区教学资源共享、合理利用与配置，有利于实现各校区建设和管理的统一性与多元性的平衡，有利于提高办学效益和降低专业建设成本和管理成本。
（三）转变管理职能，建立健全适应多校区办学的二级管理体制
二级管理模式实质就是“条块结合，二者并举”的管理模式，既有利于学校的统一管理，又有利于各校区的主动性和办学活力的发挥，其教学管理及运行、资源利用等均依照主校区的统一部署，但又赋予较大的自主权，充分利用人力资源和教学资源。多校区高职院校必须通过建立健全二级管理体制，促使教学、科研、校企合作、财务管理、人事管理和社会服务六个方面的二级管理职能发生全面转变。
首先，多校区高职院校要结合自身的实际情况，制定二级目标管理改革方案，包括经费分配、二级管理职能配置等内容。在二级管理实施方案中，学校要明确各校区的定位以及主校区和分校区之间的关系。按照专业群建设需求、校区的地域特征和不同发展阶段，灵活定位各校区的主要功能，同一个校区可以设定多种职能；要合理界定二级学院（系、部）的管理职能，明确学校、院（系、部）两级教学管理机构之间的责、权、利关系，既发挥学校宏观调控的作用，又赋予二级学院（系、部）明确的职责，使其成为享有较多自主权的责、权、利相统一的相对独立的办学实体。
其次，建立完善的二级管理制度和适应多校区办学的激励和评价机制，激发各校区的办学活力，引导各分校区不断提升自我治理能力。以提高教学质量和管理效率为目标，通过分校区综合管理水平评估、专业群建设评估和办学绩效考核，引导各二级单位明确管理目标，提高办学绩效和管理效能。出台多校区高职院校两级教学管理办法，明确划分两级教学管理职能。各校区的二级学院（系、部）制定相关的二级教学管理实施细则。
（四）革新管理手段，建立信息化、开放式的数字化教学管理平台
针对教学管理效率低的问题，多校区高职院校必须革新管理手段，以建设信息化的教学管理平台为基础，通过建立全程化、全方位、全员化的教学管理评价体系，政府、行业、企业、教师、学生和家长五方对教学管理质量和人才培养质量进行评价、监督、反馈和改革。以广州铁路职业技术学院为例，以校园网络建设、数字资源建设和管理信息系统建设为基本框架，建设数字化校园，基于教务管理系统自主研发了学生工作管理系统、实践教学管理系统、科研管理系统、人事工作管理信息系统、网络教学平台；引进网络课程建设平台、顶岗实习管理平台、学生成绩自助打印系统等，这些管理信息系统的数据都与教务管理系统的相关数据同步运行和实时更新，为全院师生提供了便捷、高效、高质量的教学管理服务。校企合作开发工学结合人才培养质量监控系统，实习就业跟踪系统，通过引进第三方评价系统与现有的数据共享教育资源，实现人才培养质量全过程的监控，有效地解决了各个校区地理位置分散所造成的管理数据不一致、教学质量监控难度大、教学管理效率低等问题。通过腾讯通系统和OA管理系统实现各校区之间教学管理工作上的在线沟通交流、信息实时反馈、教学资料的在线或离线传递和同步存储，解决了多校区之间沟通交流难度大、教学资料或教学信息传递不及时、资源浪费严重等问题。
（五）注重文化建设，形成和谐发展、多元融合、民主开放的文化
第一，要充分发挥专业指导委员会的作用，其在主校区与分校区之间、学校与企业之间、学校与各合作学院（系、部）之间的对话交流，促使行业企业文化逐渐融入到各校区的文化，促进各分校区文化之间的互动、融合和渗透。引入企业先进的现代化管理方式和技术，创新高职院校的教学管理方式和技术。第二，确立教授、专业带头人（包括学校聘用的企业专业带头人）等的专业权威，赋予并激励他们有效运用在教学管理上的话语权，逐步提升教师文化、学生文化和其他文化的地位，使其对多校区教学、科研等各方面的影响不断增强。第三，通过强化基层教学单位的教学管理职能，使非强制性的、民主开放的、充满人文关怀的管理形式切实成为高职院校的内部文化，有效提升多校区高职院校的凝聚力，不断促进二级教学管理模式的有效实施，使办学质量和效益能够保持健康、持续的提升。
