基于人力资源管理战略的中小型企业分析研究
在二十一世纪的今天，和平与发展仍是主流，在新科技与全球化浪潮的推动下，国与国、企业与企业间的竞争日益白热化。谈竞争就要讲竞争力，竞争力体现在哪里，从何而来？“竞争力→产品与服务竞争力→科技竞争力→科技人才竞争力”以上这个公式给了我们最好的答案。在诸多管理学科中，人力资源管理是最直接面对“人”的学科，其作用和地位就显得尤为突出了。近几年的人力资源管理研究中，“人力资源战略”逐渐成为一个比较前沿的课题，它改变了传统的人力资源管理模式，在人力资源活动中引进了战略思维，把人力资源战略与企业整体战略有机地结合在一起，传统的事务型人力资源工作被提升到战略的高度。
1 中小型企业的界定
企业规模的界定涉及三个基本评价指标：一个是资产额，一个是就业人数，一个是交税额。但是在不同的国家有不同的规定，例如：在美国没有中小企业的划分，只有大型企业和小企业，小企业就业人数是在500人以下；在欧盟是250人以下；日本则规定资本额在一亿日元以下，或者使用职工人数在300人以下，就是小企业。
2 人力资源管理战略的涵义
1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984 年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。
战略性人力资源管理（SHRM）是指企业应该根据企业战略发展的需要进行与之相匹配的人力资源管理，它是现代企业战略管理中的一项重要内容，其职能就是根据企业的战略需要进行人员的招募、考核、培养、开发和任用，其目的是使用恰当的人去充实公司组织结构中的各项职能，从而不断适应和推进公司战略的实施。
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
3 中小型企业人力资源管理战略现状分析研究
3.1 中小型企业人力资源管理实践中所存在的主要问题
目前我国中小型企业的人力资源管理实践中存在许多问题，具体体现在以下五个方面：
①缺乏科学的人力资源战略与规划；
②缺乏培训体系，轻视人力资本投入；
③缺乏有效的薪酬与激励机制；
④缺乏完善的绩效考评体系；
⑤人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低。
3.2 对中小型企业人力资源管理实践中存在问题的分析
对以上存在的这些问题，我们不妨在总结和归纳前面研究的基础上，进行一个更深入的分析。
3.2.1 缺乏科学的人力资源战略与规划
为了满足消费者的需求，对于中小型企业的管理者来说，要不断提升自身的综合素质。随着市场竞争的不断加剧，企业管理者对人力资源有了更为全面的认识和理解，并且在企业发展过程中，人力资源管理的重要性逐渐被企业的管理者所认识。为了实现企业的快速发展，企业的管理者开始着手建立和完善企业的人力资源规划。同时，企业为了彻底摆脱“头痛医头，脚痛医脚”的管理模式，许多企业的管理者通过聘请专业的咨询机构对企业战略规划以及人力资源规划进行诊断。从这点来看，人力资源管理重要性在企业的认同感中，逐渐从意识向实际进行转变。通常情况下，意识与实际操作往往存在比较大的差异，在一定程度上导致企业战略规划与人力资源战略两者之间不匹配。当前，在人力资源管理中，制订科学的人力资源战略成为重点和难点。在对企业进行管理的过程中，通过制度照抄照搬的模式对企业进行管理，早已不能满足企业的实际发展需要。在管理的过程中，管理的随意化、缺乏科学性等弊端逐渐成为企业发展的瓶颈。虽然大多数企业广泛认可，并接受以人为中心的管理理念，但是，在实际的实施过程中，混淆了“人情”与“人性”。
3.2.2 缺乏培训体系，轻视人力资本投入
中小型企业缺乏规范的人员培训体系。他们最多只进行浅层次的上岗培训，少有人才的发展培训。主要原因：第一是这类企业人才流动率高，企业不愿成为别人的“人才培训中心”。第二是企业规模小，人才培训也就无从抓起。
受企业经营规模、培训经费的影响和制约，企业难以确保培训的场所和时间，师徒之间的“传帮带”成为中小企业主要的培训方式，培训的内容往往侧重于企业的应急需要。许多企业为了实现企业的快速增长，盲目追求短期效益，同直接招聘的成本相比，许多企业认为人才培养的成本过高，同时也普遍地认为人才培养的技术含量越高，人才流失越严重，所以在人才培养方面，他们持消极的态度，在一定程度上造成了人力资源的贬值。
3.2.3 缺乏有效的薪酬与激励机制
许多中小型企业在收入分配机制上仍沿用传统方式，没有形成新的机制。这主要表现在三个方面：第一是分配机制没有创新，按劳分配与按生产要素分配相结合的机制没有形成。第二是激励内容过于单一，常以金钱激励为主，少有其他一些精神方面的激励，对年轻员工来说，除了物质利益外，还追求一种自我认同感，即得到他人的认同、尊重，得到社会的认同。第三是单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
3.2.4 缺乏完善的绩效考评体系
绝大部分中小型企业中，缺乏完善的绩效考评体系。在进行绩效考评时，往往以业绩为主，很少考虑其他一些因素。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。
企业通过物质的方式对员工进行激励时，因为缺乏相应的考核评估体系，在分配的过程中，更多地融入了主管的个人感情，缺乏合理的分配依据，在一定程度上致使分配不合理，企业花在员工方面的费用却收不到预期的激励效果。有些企业承诺对员工进行物质激励，甚至签订了相应的奖励合同，但是在兑现的过程中却打了折扣，员工继续工作的积极性和主动性受到打击，进而伤害了员工对企业的感情，领导的威信也遗失殆尽。
3.2.5 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低
在人力资源管理机构设置和人员配备方面，中小企业缺乏科学性、合理性，通常情况下，人力资源管理工作由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任，专职的人力资源管理人员在数量方面比较少，分工不明确，并且没有受过专业的训练，其日常工作还停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等管理中，是典型的“静态”人事管理。
所以，中小型企业必须根据自身的条件和客观环境，不断地解决这些发展中的矛盾，因时制宜，采取不同的人力资源战略，才有可能实现企业健康和可持续发展。
