浅析中兴公司的跨文化人力资源管理
一、中兴公司简介及发展特色
中兴作为通讯设备上市集团，为各国提供电信服务的一系列高端产品，让用户享受语音沟通、多媒体视频和无线宽带上网的资讯与服务。中兴最具有特色的内部管理体系是“五步培训法”，[1]为员工提供技术晋升、业务晋升、综合管理晋升“三大通道”的发展模式。五步培训法为定义第一文化；了解、尊重和包容第二文化；建立第三文化。定义本国第一文化，作为专业跨国管理者，应该懂得如何处理文化差异带来的冲突，区分文化优劣，做到求同存异。对于第二文化要了解、尊重和包容，也是在培训中的中心环节，使员工的潜意识里学会相互包容，和睦相处。建立新文化的融合―第三文化，被大多数公司所认同，将企业文化建立在一种核心价值观上，具有开放性、兼容性和持久性的特点，更加适应本地化管理。
二、跨文化人力资源管理过程中存在的问题
（1）母国、东道国和第三国人员配置问题。母国、东道国和第三国的职位配置问题，一方面是从母国选的员工熟悉母公司的规章制度，劳务体系并熟练掌握电子通讯技术，忠诚度也高于其他国家招聘的经理人。弊端是管理者成本高，不能很快适应当地的管理方式，与本地的员工在工作上有摩擦。相反，对于东道国挑选员工能降低成本，文化差异少，熟悉文化习俗有利于建立长期合作关系。弊端是东道国的员工更偏向本民族的利益，不利于企业内部管理。第三国挑选管理者与全球化战略一致，成本太高，容易受母国和东道国抵制。[2]
（2）人员培训专业性和技术性问题。人员培训的技术性和专业性的问题，是因为本国的电子通讯设备区别于他国的设备，在技术方面的匹配方式和对系统内容进行调整都需要大量的人力物力。由于东道国员工刚开始的时候对中兴公司管理方法、技术程序不能马上适应，以及公司对于员工会提出的一些较为严格的要求，[3]容易引起文化冲突、种族优越感、内部矛盾、沟通误会以及态度恶劣等问题。
（3）人员考核与激励、薪酬方面的问题。人员考核与激励问题主要表现在：一是物质和精神激励存在差异。二是晋升激励机制不同。高权利文化下考评指标的设定差异，若企业内出问题，主管拥有较高权利，下属则等待上司布置任务，若二者一起执行则被看作是没有完成任务。在低权利中则相反，由主管和下属一起制定考评指标及工作任务，考评方式人性化，内部协调指数高，可以进行综合全面的测评。[4]从薪酬方面来看，一个企业的内部系统融洽性以及对员工的薪资报酬和奖励，是能否吸引、留存人才的关键因素。中兴在工资制定上偏重工资与资历和学历等因素挂钩。而在发达国家则认为工资水平与行业性质相关性大，只有当从事的工作岗位和内容发生变化时，才能调整薪酬。在制定奖金分配方面，中兴认为关系和睦、忠诚比金钱激励更为重要，故多发放基于个人和团体的奖金。外方更青睐采用金钱激励和个人奖励等。
三、加强跨文化人力资源管理的必要性
（1）扩大经营规模和提升员工绩效。首先在原有的市场规模上拓宽销售领域，扩大企业整体经营规模，并根据企业目标和员工个人状况，创造和谐的工作气氛，做好职业生涯发展规划，通过定向培训来体现个人价值观理念，鼓励其创新、培养创造性。其次在项目运行中对在职员工实行岗位轮换制，来挖掘员工的专业强项和最适岗位，从而提高员工的个人能力水平，全面提高企业工作绩效。[5]
]（2）加强公司的整体竞争力水平。公司总体竞争力水平的提高包括国内和国外两部分。由于跨国市场的文化差异，使国外竞争力水平远远低于国内。企业通过整合专业知识和技能来提升核心竞争力，具体表现在跨文化人力资源管理培训中的相关课程。公司需要不断地发掘自己的人力资源优势，把吸引、争夺人才作为首要任务，最大限度地扩大市场竞争力份额。
四、对提升跨文化人力资源管理绩效的建议
（1）实施多元化的人员配置和招聘模式。根据对不同国家的政治、环境、现存资源的可利用性进行人员配置。以东道国的本土文化特点和员工的工作职能、业务绩效等方面的能力实行人员配置多元化，并采取国内外员工相结合的招聘模式。还表现在第三国选拔优秀的管理者，淡化个人国籍忧虑，尽可能挖掘优秀雇员，更注重与职位的匹配性，管理公司的重要事务。[6]
（2）完善富有凝聚力的优秀企业文化。高凝聚力的优秀企业文化也是成为开发国外市场的核心竞争力。首先对本地员工进行职业生涯规划，使其在所从事的工作岗位中能体现个人价值并感受到强烈的归属感，正确认识自己的能力和提升空间。其次，与员工多进行语言交流沟通、降低员工的忧虑、使员工感到被信任和尊重，同时对公司的发展更有信心。
（3）建立有效的人员薪酬和激励政策。跨国企业在制定薪酬政策时，需要考虑到母国与东道国的工资水平，东道国政府、工会、企业的接受程度等一系列的综合因素。1）多元化的福利待遇体系。跨国经营企业的多元化体系一直被当地员工所认同，企业可以提供基础性福利和选择性福利两种方式。[7]第一，基础性福利包括底薪工资、业务奖金、五险一金、年底双薪等。第二，根据员工文化背景、生活方式，提供母国员工回国团聚，本地员工休假聚餐等人性化多样式福利，使员工感到被尊重和认同，对工作的开展和实施都会有一定的好处。2）对一般人员实行季度薪资激励制。一般情况下，对基层员工实行季度奖励、季度分红也是有效激励方式之一，基层员工是具体任务的执行者，细分到业务的各个细节问题，能否有效地提高产品购买数量和提升用户质量，以季度业绩考核为依据，时间周期短，其超出指标部分，可以获得额外红利补贴和奖金，利于下一季度的业务开展。3）对管理人员实行薪资高于本地人才标准。针对跨国公司而言，管理员工的报酬要尽量高于当地工资标准，另加各类项目提成、佣金等才能更好地留住优秀管理人才，优秀的管理者在理论知识和实践工作中都发挥着重要作用，当这些人才不断涌入企业，企业的整体布局才会更加的合理化、高效化。
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