转型期中国横向整合企业“两线作战”竞争生态及发展策略
引言
随着中国加入WTO，越来越多的跨国企业进入中国市场。这使得中国国内市场已经逐步变成跨国企业竞逐的市场，并对中国本土企业构成较强的竞争威胁。因此越来越多的中国企业感到提升国际竞争力的紧迫性。而中国企业要想提高国际竞争力，就必须在国内市场实施跨区域的横向整合，通过“先做中国第一，后做世界第一”提高国际竞争力。但是在横向整合的过程中，中国企业面临转型期特殊的市场分割制度情境的影响。市场分割情境对中国企业的影响主要表现在割裂区域市场制度与资源，进而导致中国企业采取不同的基本战略选择（蓝海林、皮圣雷，2011）。不同战略选择的企业在经营的范围、优势资源与能力的获取与发挥等方面具有不同的特点。因此，转型期中国国内市场实质上存在（包括跨国公司在内的）多个不同类型的企业，其战略导向、优势资源与能力的类型都不一样，则竞争力的侧重、竞争行为的倾向自然有所不同。这直接导致横向整和企业面对复杂的竞争格局与生态。
传统动态竞争理论在分析企业竞争策略与行为时仅仅考虑企业在市场中的结构性特点（波特，1987）、市场占有率等方面与某一特定竞争对手之间的对比情况（Forward，1955）、企业战略性资源与某一特定竞争对手之间的对比（Chen，1996）等。但这些理论都是建立在焦点企业只面对某一个特定竞争对手、并且该竞争对手在战略导向、优势资源与能力的类型等方面与焦点企业具有共性的前提之下。而在现实中，当焦点企业面对来自不同类型竞争对手的进攻时，企业所采取的任何竞争策略都必须同时回应不同类型资源与能力所构成的进攻，并同时与不同类型的竞争对手实现制衡，进而获得市场份额与收益等方面的优势。尤其，当企业战略导向与资源类型等方面的差异直接决定于市场制度情境时，这种竞争生态就变得更加复杂。显然，西方现有的动态竞争理论尚不足以解释并指导中国横向整合企业理性地选择针对转型期复杂竞争生态的竞争策略。
指导中国企业应对当前复杂的竞争环境，有利于帮助中国企业顺利通过横向整合战略提升国际竞争力。本文从市场分割情境下中国企业的基本战略选择出发，讨论实施横向整合的中国企业在转型期同时面对两个不同类型竞争对手的“两线作战”竞争生态，并结合中国空调和汽车行业的典型企业案例探讨横向整合企业在复杂竞争生态下的基本应对策略。
转型期中国的制度情境及企业战略选择
（一）市场分割制度情境
中国经济转型的性质决定了中国经济转型具有几个重要特点：改革和开放都起步于“放权”，中央向地方放权，政府向企业放权；改革和开放的动力源于地方政府之间的“竞争”，尤其是围绕权力、政策、资源的竞争；改革与开放的思路来源于区域竞争中所产生的“实验”，成功的经验被推广，成功地区的领导就会被重用。因此，中国的经济转型是初步建立了市场经济体制和促进了中国经济的高速发展，但是由此伴生的区域竞争和地方保护必然导致这种市场经济是一种带有市场分割的市场经济，或说“小市场经济”（Young，2000）。中国市场目前的市场分割制度情境有如下特征：
一是地方政府在经济管理方面所拥有的权力过大。经济转型迄今还没有完成，中央政府对地方政府的过度放权，导致地方政府在经济管理方面的权限过大；地方政府倾向于运用行政权力和计划手段对经济活动进行直接管理、对重要的资源进行直接分配（张维迎、栗树和，1998）。
二是地方政府监督、考核和升迁机制不合理。在目前的政治体制中，地方政府的考核和升迁基本上是看GDP和政府收入的增长速度。这就使得地方政府有充分的动机和自由运用过多的权力去进行区域竞争和地方保护（王永钦等，2006）。
三是各级政府执法和行政权力缺乏监督。在经济转型的过程中，中央政府一直鼓励地方政府进行试验式改革，鼓励地方政府官员在“四个坚持”、“三个代表”和“三个有利”的前提下进行大胆创新。这在客观上减弱了对地方政府在执行法律、制度和政策上的监督，也鼓励了官员们在政策制定和执行上的随意性，从而在很大程度上导致地方政府对市场和企业的行为进行过度的干预，并在一定程度上造成地方政府官员在对市场和企业行为进行干预的过程中出现“寻租”行为（张晏、龚六堂，2005）。
（二）中国企业在特殊制度情境下的战略选择
大体上看，在中国特殊制度情境下企业的基本战略选择可以分为区域化战略和横向整合战略。一部分中国企业选择区域化的战略，为了获得地方政府的政策优惠而放弃横向整合获取市场规模和劳动力成本等国家优势；而另一些企业则以提升国际竞争力为战略目标，通过实施横向整合战略迈向“世界级企业”。
1.区域化战略。有些企业比较清楚市场分割的性质、特点和影响，而倾向于利用市场分割的影响去获取机会或者避免全球化的影响。同时这些企业也不认为自己有足够的资源和能力去与跨国公司竞争。因此，这些企业采取区域化战略，或是只在本地区域投资，将横向整合的范围也控制在本区域市场之内；或是在不同的区域进行投资，建立若干相互间独立的区域性企业。在其成长过程中，这些企业都得到地方政府的优惠和保护，它们将与地方政府的关系看成是企业生存和发展较为重要的竞争优势。同时，这些企业也害怕实施跨区域横向整合，因为它们深知跨越区域所遇到的困难和障碍。即便要实施扩张，这些企业也不会让企业经营的边界越过地方政府所辖区域的范围。
2.横向整合战略。除了选择区域化战略的企业以外，还有少数杰出企业，例如中国海运集装箱股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、苏宁集团等采取克服市场分割的战略，并且通过跨越（省级）区域地实施横向整合战略而提升国际竞争力（王晓健，2010）。这类企业通常通过自建或者并购的方式，进入不同区域市场，建立一个进入不同区域市场的、参与不同区域市场竞争的横向整合企业。选择这类战略的企业理解市场分割是现行经济体制下的一种制度安排，而市场分割的影响是政府及其政府主导下的客观制度影响。但这些企业都更重视整合国内市场对提升企业国际竞争力的重要性，坚信企业具有足够的资源和能力抵制市场分割的影响，愿意通过各种变通的方式，包括市场和非市场的手段去降低或者克服市场分割的不利影响。 横向整合企业面临的竞争生态
由于中国企业面对市场分割情境选择的不同战略，再加上跨国公司的进入，导致中国国内市场形成若干个不同战略导向和优势资源类型的战略群。企业不仅在各自的战略群内与其他同类公司展开竞争互动，而且也与不同战略群的企业产生竞争关系。对于进入中国市场的跨国公司与实施了横向整合的中国企业这两个战略群，企业在成长发展的过程中与同一战略群的企业已经进行了反复的竞争互动，相互间也达成了竞争与合作的默契；而对于实施区域化战略企业而言，不同区域的区域化企业产生竞争的可能性较低，而同一区域的区域化企业在依赖同样的区域制度壁垒。因此可以说，这三个主要战略群的企业与同一战略群的企业间竞争的强度和压力都不如不同战略群间竞争的强度和压力大。
其中对于跨国公司而言，其竞争对手存在共同点，即仅仅占有中国国内市场且深刻了解中国制度与国情；而对于区域化企业而言，其竞争对手也均有共同点，即都是在其他区域市场（或海外市场）有一定市场占有率，但并不比它们熟悉本区域制度环境。然而对于横向整合企业，其竞争对手在战略导向和优势资源等方面几乎没有共同点。
一方面，进入中国的跨国公司都有着做全球第一的战略目标，因此其经营模式往往都是同行业或相关行业学习的典范。它们进入中国的主要战略目标就是通过并购整合获得中国市场规模与成本优势，从而提升其整体的国际竞争力。跨国公司具备包括资金、技术、全球市场构筑的多点优势，以及进入中国时利用中国地方政府招商引资优惠政策而实现的规模优势等。另一方面，区域化企业多数产生于地方国有企业改制和股改之后演变成的民营企业和合资企业，它们在过去的一二十年中伴随改革开放和国民经济增长而初具规模。并且它们还常常依赖地方政府区域政策，在所在区域内实施了一系列多元化扩张。它们并不一定将提升国际竞争力作为战略目标，并且将地方政府政策以及地方社会关系作为企业的重要优势资源。区域化企业自知难以与跨国公司和跨区域进入的横向整合企业进行正面的市场竞争，因此其主要的竞争手段是构筑区域市场壁垒以及利用非市场化手段展开竞争。
不同类型的企业优势资源不同，在中国市场上建立的竞争优势也不同，且相互间都不对另外任意一方形成绝对优势。因此这三类企业在中国市场上形成长期对峙，一同构成转型期中国市场的竞争生态。在这一竞争生态中，唯一受到双重竞争威胁的是跨区域横向整合企业。横向整合企业受到的双重竞争威胁主要源于其同时面对两类不同的竞争对手群，因而构成如图1所示的“两线作战”竞争生态。这一竞争生态具备如下特征：
第一，横向整合企业是同时与两类竞争对手展开竞争。“两线作战”生态中，横向整合企业必须至少同时面对跨国公司和区域化企业两个不同战略群的竞争对手。首先这意味着横向整合企业在不同的区域市场需要面对不同的区域化竞争对手，同时在全国市场上无可避免地同跨国公司展开竞争。其次由于跨国公司和区域化企业并不是一个战略群的企业，且因为其各自的核心专长以及能力也不相同，因此导致横向整合企业不能把它们归为一类对手。企业竞争分析与决策无法聚焦于某一个或若干竞争对手来选择特定策略；同时与多个企业的竞争互动也导致企业难以判断竞争发动和持续的时间，从而增加了企业进行竞争决策的难度。
第二，两线作战的竞争生态决定于市场分割的制度情境。“两线作战”的生态虽然受到经济全球化的影响，但是导致中国横向整合企业面对“两线作战”的主导性原因是市场分割。在美国等市场机制完善的国家，横向整合企业也会同时面对区域性企业与跨国公司，但是之所以不像中国横向整合企业这样需要面临“两线作战”，是因为在市场机制完善的国家，地方政府对区域内企业的行为没有过大的干预权利，也就不会导致产生一批区域化战略的比较依赖地方政府的制度与政策的企业，形成区域市场壁垒和地方保护。
第三，横向整合战略群企业相互联盟多于竞争。横向整合企业在某一区域市场遭遇区域内企业进攻的同时，可能还会遭遇跨国公司或者其他横向整合企业在另一些区域市场发起的进攻。反过来，当企业针对跨国公司采取某种行动时，也常常连带着“误伤”到一些区域内的其它竞争对手，并引发它们采取有力的反击。面对这一状况，横向整合企业常常形成“短期战团模式”――实施了跨区域整合的企业们常常因为某些共同的对手而组成联盟，如价格联盟等，但又会因为各自其它的对手而突然在某个区域市场中打破联盟。如此迅速联盟又迅速瓦解，而后再迅速联盟。
“两线作战”中的生态位比较与竞争策略
（一）横向整合企业与区域化企业的生态位对比及竞争战略
图2根据生态位理论对比了横向整合企业与区域化企业的在单一区域内制度环境下的生态位对比。区间[n，m]表示某一区域内的竞争性行业的市场环境条件。横向整合企业在竞争性领域中的市场化制度环境下，其适应能力高于区域性企业，但是在某一区域市场的非市场化制度环境下，或者非竞争性行业中却不具备相应的适应能力。然而区域企业依托其本地的社会网络和社会资本，在超出竞争性领域的业务范畴，包括垄断性或政策主导的业务中往往具有较灵活的适应能力。
应对区域化企业，横向整合后企业应发挥多点竞争所带来的竞争优势，通过价格优势、品牌优势和技术优势等，逐步侵占区域市场。在竞争行为或者策略组合上，横向整合企业可以依托整合的优势，对区域性竞争对手采取更为多变的竞争行为，从发动实施竞争行为的强度和选择竞争策略的差异性两个方面建立竞争优势，并逐步挤压竞争对手的市场空间。同时，多点竞争的优势也可以用来作为压制区域竞争对手市场空间的有效方法，利用多个区域市场对单个区域市场的明显优势，横向整合企业将通过反复、高频次地使用降价、推出新产品等策略来迫使区域性竞争对手最终退出市场。
对于实施了横向整合的企业而言，要在竞争行为和策略组合上实现上述的竞争构想，唯一有效的途径就是坚持发挥规模和范围优势，尽量实现内部控制的统一与协同。按照西方学者的普遍认识，企业实现规模与范围经济的必要条件就是内部控制权的集中，因为只有集中管理才能有效配置资源（李铁瑛，2011）。但是在中国市场分割的制度情境下，实施横向整合的企业则需要通过部分的“牺牲”或让步换取对市场分割的克服或突破，从而在一定程度上（而非经典经济学理论上的完全地）获得规模和范围效应、降低成本，并构建多点竞争的优势。 （二）横向整合企业与跨国公司的生态位对比及竞争战略
图3根据生态位理论对比了横向整合企业与跨国公司在某一特定行业内不同地区市场竞争环境下的生态位对比。其中，区间[i，j]表示中国国内各省的市场环境条件。横向整合企业在国内各省的区域市场中，具有较高的适应能力，但是在中国国内市场以外的其他地区市场却不具备相应的适应能力。反观跨国公司，依靠其国际化战略的实施，在资金、技术、品牌等环节，跨国公司都具有较灵活的适应能力。但是横向整合企业在国内各区域市场内，尚比跨国公司更了解区域市场环境、社会背景等，也比跨国公司在区域内的市场竞争中具有更高的适应力。
面对跨国公司的进入，多数横向整合企业需要借助中国地域幅员辽阔的基本特点，甚至借助市场分割的制度情境，来抵御跨国公司，并努力争取时间提升自身实力。对于跨国公司而言，全世界各国市场是多点，而中国市场是一个点，如图4a所示。但是如果横向整合的企业，能够充分利用中国区域市场的差异（包括自然的需求差异和制度差异），将中国市场造就成多个区域市场的集合，那么跨国公司占据的会仅仅是其中的一部分，而横向整合后的企业所占据的又是其中另一部分或全部，如图4b所示。这样，双方在中国市场上的市场重合度就下降了，相互进攻的倾向性与手段的强度也都随之下降。
（三）特殊竞争生态下横向整合企业的竞争行为与策略组合
1.特殊竞争生态下横向整合企业的竞争策略。当横向整合企业单独面对任何一类的竞争对手时，都可以根据自己与竞争对手的优劣势制定一套行之有效的竞争策略（Chen，1996）。但是当企业要同时面对两类竞争对手时，则意味着需要同时制定并实施两种竞争战略。即横向整合企业既要发挥整合优势应对区域企业，又要发挥区域特殊性和灵活性应对跨国公司。此时，企业只能根据一段时间的行业宏观发展情况，制定关于竞争行为与策略选择的原则与框架，并采取更为灵活机动的方式同时策动多个竞争行为，即竞争策略组合。如此，相比传统的竞争优势理论和单一竞争行为分析理论，统一策划并管理竞争策略组合可能更适合于在“两线作战”竞争生态下的企业竞争决策。这样，横向整合企业并不一定直接针对竞争行为的内容和时间做决策，而更多地考虑竞争策略组合的特征，并分析其某些特征对企业同时发挥两种优势、应对两类多个竞争对手时的效果。
2.特殊竞争生态下横向整合企业竞争策略组合及案例分析。竞争策略组合即是一个企业一段时期所采用的所有竞争行为的总和。要管理在这样一个集合，就必须确定这一集合的一些特征属性，以便企业在发动竞争行为集合之前更好地调配资源。并且，在这种特定行为集合的需求之下，企业也可以预先设计适宜的决策机制和指挥机制。
在转型期特殊的竞争生态下，横向整合企业一般都选择两种特征的竞争行为集合。一种是以多种策略相组合的方式，称为高复杂性的竞争策略组合。这种方式要求企业分散使用企业内部多个价值链环节的资源和能力，而在竞争行为上的表现则是发动多样化的竞争行动。另一种则是以集中发动某一种差异性、独特性的竞争行为为特征，称为高差异性的竞争策略组合。这种方式要求企业整合内外部资源，集中于某一特定的差异性（甚至是怪异性）的竞争行动，并以此来获取优势。这两种竞争策略组合在逻辑上并不是完全非此即彼的，但是由于资源的有限性等原因，大多数企业在短期内只能选择其中一种。
本文分析了美的空调和海马汽车两家公司在2000年以后的不同时段实际执行的竞争策略组合（见图5、图6）。本文借鉴Chen和MacMillan（1992）的分析竞争行为的方法，在前人的基础上将企业竞争行为分为八类：投资或并购、联盟或合作、开发新技术、推出新产品、开设新店或者进行新区域市场、调整变动组织架构或营销网络、变动价格、开展公共关系性活动等。其中美的空调（见图5）在2006年全年仅仅推出了一次新产品，并宣布开发了一次新技术，同时两次变动其营销和供应链体系。尤其是营销和供应链体系的变动时在当年其他空调企业并不多见。因此，美的空调在2007年采取的是高差异性的竞争策略组合。而到了2010年，美的总共发动了15次竞争行为，竞争行为的类型达到了7种。并且相对的数量都比较均衡。因而在2010年，美的空调采取的是高复杂性的竞争策略组合。类似地，海马汽车（见图6）在2007年虽然共采取了5种竞争行为，但其较频繁地采取推出新产品的动作。这在当年的汽车行业也是少见的。因此该年海马汽车采取的是差异性的竞争策略组合。而在2011年，海马汽车实施了8种竞争行为，尽管其中推出新产品一类的行为同样也实施了7次，但在当年全行业而言就变得并不鲜见。因此2011年海马汽车采取的是复杂性的竞争策略组合。
就上述两个企业实例可知：第一，中国横向整合企业在同时面对两类竞争对手时既采用了均衡多样的竞争行为组合，也采取了独特性的竞争行为组合，来同时获得两个方面的竞争优势。其二，中国企业的竞争策略组合几乎每隔数年就要变换一次。这种高频率的变换表明，中国横向整合企业在高度动态市场中似乎并没有清楚找到竞争战略与竞争策略之间有效的对应关系；也对企业横向整合之后管理模式的灵活性及对竞争策略的支撑能力提出更高的要求。横向整合企业建立一个什么样的管理模式更有利于支撑企业根据制度情境的动态演化和主要竞争对手的转变，合理并高效地制定和灵活调整竞争行为集合，是另一个亟待解决的问题。
结论
对于中国企业而言，来自全球市场一体化发展的必然趋势使其必须应对跨国公司的进入，而来自转型期中国特殊的制度安排又迫使其面临市场分割的制度情境。在这种双重的影响下，中国企业实质上处于“两线作战”的竞争生态之中。因此横向整合企业只有接受并通过自身努力在这一复杂的竞争生态中获得优势。根据美的空调和海马汽车两企业的案例，本文围绕转型期横向整合企业在“两线作战”竞争生态中的竞争策略有如下初步的认识：
首先，在“两线作战”生态中，中国横行整合企业面对不确定数量的、两个不同类型的竞争对手。其中以跨国公司为代表的竞争对手在市场化竞争方面具有较明显的优势；而以区域性企业为代表的竞争对手则在非市场化竞争和区域竞争方向具有较大优势。这一认识突破了传统动态竞争理论体系的基本前提。西方动态竞争理论通常只假定竞争对手只有一个，或者只有一类。但在实践中，转型期的中国企业往往同时面对两个类型的竞争对手。 其次，中国横向整合企业面对“两线作战”状态，不仅需要发动和实施一系列的竞争策略组合而不是某种单一的竞争策略来同时与两类竞争对手互动，而且其实施的竞争策略组合还需要在复杂性和差异性两种特征之间进行转换。这一结论有别于西方动态竞争理论对竞争行为与策略的认识。西方动态竞争理论认为，企业需要建立明确的竞争策略，并且不应该轻易变动竞争策略及策略组合的基调。因为如果在竞争互动的过程中轻易变动竞争策略，则会给企业带来较高的沟通和管理成本。但是，中国横向整合企业同时面对两类竞争对手，仅仅通过单一的竞争策略及策略组合并不一定能够同时对两类竞争对手形成优势。因此横向整合企业就可能需要通过竞争策略组合的变换来构建优势。
其三，变换竞争策略组合必然有过高的沟通和管理成本，因此这种“两线作战”的生态下，中国横向整合企业有必要慎重考虑其管理模式的设计与优化。动态竞争学者们一直强调组织与管理模式等组织资源对企业动态竞争行为的影响（Lamberg等，2009）。则对于中国横向整合企业而言，更加柔性的管理模式有利于支撑企业在不同的竞争策略组合之间来回转换。
“两线作战”的竞争生态对中国企业通过横向整合战略提升国际竞争力的战略发展路径直接构成了干扰。而这种干扰的背后则是前三十年推动中国经济快速增长的“放权搞活”的制度安排。因此，下一阶段，中国确立以市场作为资源配置的基本作用的改革方向，应该力求建立统一的大市场，逐步削弱市场分割。这样，中国的若干行业就有可能再一次进入横向整合的并购浪潮，将原来依靠区域制度的区域性企业的过剩与落后产能兼并重组，最终通过直接获得市场规模等国家特定优势提高国际竞争力。
