浅析人力资源业务合作伙伴
一、HRBP的角色定位
如今，人力资源部门成为企业的战略伙伴是人力资源管理的发展趋势，外界竞争的愈发激烈促使越来越多的企业会在其内部设置HRBP岗位。但从实践经验来看，很多企业以及
HRBP无法对此岗位进行足够清晰的角色定位，这导致许多企业只是做了表面工作而没有真正起到其应有的重要作用。事实上，并不是在业务部门派一个一个常驻HR就叫Business Part
ner了，也并非实在HR部门增加了 Business Partner这个职位或者组织结构变成三基柱就叫HR转型了。真正的HRBP应该是企业组织的运营推动者、业务部门的战略指导者、人力资源部门的政策实施者三者合一的角色扮演者。
（一）企业组织的运营推动者。从长远来看，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，企业运营管理无疑对一个企业的市场经营成果起决定性作用。同时，对于一个企业的运营来说，HRBP也将起到至关重要的推动作用。在企业内部，HRBP都期望达到运营经理的角色目标，但在实际运行中却具有较高的难度。这就要求HRBP在日常的工作中，定时评估、随时追踪员工的态度，与员工沟通企业文化的同时探求其对公司政策的意见和建议；确保所践行的HR项目要与企业文化保持一致，并加大HR项目的更新速度，促进HR项目与企业总体战略的协调。
（二）业务部门的战略指导者。归根究底，HRBP是派驻到各业务部门中为实现特定的战略而设置的岗位。而HRBP的终极目标是成为人力资源部门与各业务部门的战略伙伴。作为战略伙伴，人力资源管理者担负着众多的任务要求，如根据外界的变化，及时调整适应各业务部门的人力资源管理战略，而不是仅仅搬移人力资源部门所制定的总体战略；针对各部门设置的新业务来确立具体的人员战备战略并通过培训、选拔等来选择合适的业务人员等。与此同时，当各业务部门或者管理者发生紧急事件或者员工投诉等情况时，HRBP需要做到的是剖析各问题产生的原因，及时迅速的给予应答并提供解决措施，以促使各部门能够有效地良好运转。
（三）人力资源部门的政策实施者。HRBP虽然是设置在不同的业务部门之中，但是其所管理的范围仍是人力资源管理方面的各项工作。主要包括：根据企业的发展战略分析人力资源效能的各项关键指标；对于各部门中不同特点的业务人员制定不同的员工发展规划；调解院子企业内部各个层面的劳资矛盾，促使老板与员工这原本失衡的天平上维持“相对平衡”。不可忽视的是，既然是人力资源管理者，那么就要对传统的招聘、培训、绩效、薪酬等六大模块的工作也需要非常熟悉，以做到既可以与部门经理商讨部门发展战略，培养适应各业务的专业人员，又可以与一线员工探讨个人的职业生涯发展规划、目前工作中需要的帮助等等。
二、HRBP的工作职责
并不是每个HR都能做到HRBP，所以与传统的人力资源管理人员相比较而言，HRBP更需要做得是理解透彻人力资源专家们制定的各项人力资源管理政策，并保证其在各相应业务部门的有效实施。同时要能够及时发现、处理政策实施过程中的各种问题，并能根据产生的新的业务需求，迅速的反应且制定相关人员配置及发展，从而优化之前制定好的人力资源管理政策，使之适应具体部门。一个成功的HRBP并不是把属于HR的工作做得多好，而是能够从业务部门的需求出发，以HR综合专业知识和技能为支撑，解决业务单元实际问题，提升业务单元人力资源管理能力，实现企业总体战略目标。随之，HRBP的工作职责也清晰可见，主要包括以下几个方面：
（一）加强与HRSSC和HRS的合作。其中人力资源共享中心（HRS）主要负责企业的招聘、薪酬福利、工资发放等基础性的HR工作，为企业提供全方位的统一服务；人力资源专家则是由在员工发展、组织绩效、组织关系等方面有独特见解和优异功绩的HR专家组成，能够为企业的变革、创新献计献策。
HRBP要与HRSSC、HRS之间形成融洽良好的合作促进关系，
HRBP要保证能够及时向人力资源专家和人力资源共享中心反馈其提供的人力资源政策在各业务部门实施和进程的有效性及发现的问题，为人力资源管理在企业管理中的重要地位提供强大支撑。
（二）从人力资源视角出发参与业务部门的管理工作。无
疑，HRBP在调解HR与各业务部门之间的关系起到了重要的作用，使之更加和谐而并非表面化。这也就要求HRBP既要理解掌握各项人力资源制度的详细内容，确保其在各部门的有效实施；又能够协助人力资源部门完成各项制度、措施在业务部门的落实，处理各项所在业务部门的人力资源事项，从而建立适合其部门的人力资源管理体系，运作适应业务部门的人力资源战略和执行方案。无论是员工招聘、培训发展还是绩效激励、员工关系等工作，HRBP都要能够处理的游刃有余，在促进人力资源部门与业务部门关系的基础上，实现携手共进。
（三）参与所在业务部门的组织管理、战略制定。这就要求HRBP要其所在部门的管理者、决策者建立可靠、信任的关系，协助业务部门管理层推动部门文化建设、团队建设等工作。HRBP要想赢得管理者的重视，以在制定部门战略时考虑其存在，征求其意见，必然要充分了解各业务知识，积极地寻求机会与管理层、员工探讨业务战略，不断挖掘部门需求并及时满足，保证有言必有行，以取得部门人员的信任与支持，才能真正的被接受、被认可、被信任。但要注意的一点是当HRBP参与决策时一定要有一个“度”，不能超越业务部门的管理成熟度和接受度，越权就违反了基本的职业素养。 （四）时刻关注客户需求变化，参与企业变革。在调查研究中，我们不难发现，很多大型企业之所以至今还未设置HRBP岗位是因为在考虑一个问题：HRBP究竟能够做什么，究竟能够为企业创造什么价值？任何一个职位的设定不是单看能否为一个部门带来怎样的利益，最重要的还是归结于企业整体层面。因此，HRBP也就显得任务重大了。一方面HRBP作为执行层要能够将各管理者交代的事项及本职位赋予的事项做好，另一方面作为运营层，要能够卸掉整合内外部的资源使企业实现效益最大化，保证企业长期稳定的发展。既然是在业务部门办公，肯定也会接触各类业务方面的客户，HRBP要善于观察，善于分析，关注客户需求变化，参与制定相关战略，保证业务水平的不断上升，为企业战略出谋划策，体现自身价值，成为企业中不可或缺的中梁砥柱。
三、HRBP的能力要求
由于目前国内大多的HR是来自人力资源部门，这就导致HP中存在一个非常突出的问题，就是对公司的主营业务及业务部门的具体事项并不熟悉。这就导致当HRBP到业务部门时会出现被排斥的现象。有些企业为了避免此类现象的出现，就尝试直接从各业务部门培养非人力资源专业人员，并为其进行简单或复杂的人力事项的培训，然后让其担任HRBP，这样就会因专业知识的欠缺和业务工作的长期影响，有碍于他们将企业的人力资源管理规范在业务一线的有效推进，无法实现企业设置HRBP的初衷。因此，要成为一名优秀的HRBP需要具备以下几个方面的的素质能力要求：
（一）扎实的专业功底。HRBP的胜任能力直接关系到HR的转型与企业变革，而丰富、扎实的人力资源管理知识则是HRBP成功的关键因素。这里所说的人力资源管理知识并不只是指教育背景，更多的是指HR经验和专业素养。虽然具有一定的专业功底或许不会有增量效应，但是一旦缺乏了专业知识那么则会产生大相径庭的消极作用，并且会极大地影响HRBP作用的正常发挥。这就要求HRBP要能够使用快速有效的方法进行人才招聘和培养，构建合理的人力资源架构和管理体系，设置各施其才的员工发展通道，并且要不断学习，不断充电，才能充分发挥HRBP应有的价值。
（二）敏锐的商业眼光。聪慧的商业头脑对于一个优秀的HRBP能够具有锦上添花的作用。HRBP对于业务部门的业务战略乃至整个企业的发展战略要做到一定的知悉，并能够结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并能及时给与相关的人力资源支持方案，能够对业务部门的发展提出有质量的问题，帮助业务部门管理层进行跟那个深层次的业务思考。可以建议HRBP在条件允许的情况下，跟随业务主管参与企业管理层会议，会后可以与之进行相关探讨，最好能够出现头脑风暴的情况，这样才能够激发两者的商业头脑，从而制定出更加合理有效的发展战略路线。
（三）良好的管理能力。管理能力在一定程度上可以包括领导力、人际理解力、沟通协调力等。对于他人的需求及观点，HRBP要做到及时理解、洞察并注意倾听，随后制定相关解决方案，尽自己所能去满足他们的各项需求，得到员工的认可和信任，从而为自己建立一定的群众基础。同时，HRBP要做好上传下达的作用，要调整好自己看待问题的高度，要从企业战略的高层思考人力资源管理问题，全面提升企业的竞争力。
（四）一定的融入意识。以上所述中的来自HR部门的HRBP对于各业务部门来说就是外来人员，这就要求HRBP具备卓越的个人综合特质，才能尽快的融入到个部门中。要工作主动，善于发现问题，抓住机遇，不吝挑战，具备成就驱动力与探究驱动力特质；要放低姿态，将自己放置于一线员工之中，亲身体会、学习，真正了解企业的产品特点、服务效应及经营模式，提升融入能力；与业务部门一起做项目，从项目的设计、运作流程到整体推进，HRBP都要参与其中。 HRBP要记住自己不是一个HR，而是此业务部门的一员，与其共进退，才能更好的获得大家的认可与支持，以保证各项工作的有效进行。
结束语：转型不是拐个弯儿，HR转型瓶颈在于思维而非技能，HRBP作为人力资源战略转型中的一项系统工作，更显得任重而道远。要想真正的发挥HRBP的价值作用，不仅仅是依靠这一岗位层次的能力，需要的是企业、各业务部门、人力资源部门的共同作用。企业要为HRBP施展才华创造良好的氛围，各业务部门要从根本接纳HRBP的融入，人力资源部门则需要为HRBP提供坚硬的基础和专业支撑。因此说，这是一个持续的过程，是一条还需继续磨练和提升的转型之路。
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