浅析国有企业的人力资源管理问题及策略分析
强化人力资源管理就要求企业必须要本着“以人为本”的观念，而目前国有企业普遍缺乏这种人力资源管理的观念，对人力资源的尊重和关心不够，对人力资源的激励和约束机制没有建立完善，使得人力资源的积极性和潜力没有充分地被挖掘。另外，人力资源的管理部门还处于次要的位置，仍采用传统落后的人力资源的管理模式，这就使得这个部门不能从长远的角度来管理人力资源，而其工作的侧重点也主要是从短期的目标出发，工作内容主要包括人员的招聘、选拔、委派、工资计算、档案保管、培训等，没有承担起人力资源管理的战略职能。
（二）对于管理者的选拔机制还不健全
不论是私有企业还是国有企业，有一个好的管理者是企业健康发展的保证，企业必须注重管理者的选拔机制。目前，国有企业在管理制度等制度方面的建设还处于一个相对落后的阶段，这就更要求国有企业必须要一个素质高、能力强、懂市场、能带领企业不断发展壮大的管理者，从而尽可能地弥补制度上的不足，使企业能在现行尚不健全和完善的制度下有自己的生存和发展空间。现阶段，我国的《公司法》规定，企业高层管理者应由企业的董事会选择，但是现在很多国有企业的管理者还是运用计划经济时代的干部管理办法，由政府人事部门直接任命。这种任命机制缺乏公允性，其选拔的标准与市场经济中企业的用人方面存在着一定的差距，这种任命机制不符合市场经济发展的要求，市场经济是一个充分竞争的市场，政府任命明显有违这一特点。
（三）现阶段国有企业人才流失的现象严重
对于这个问题上面已有提及，现在社会不论是国内还是国外，企业人才流失的现象都很严重。发达国家知识型员工年流动率达15%―25%，在美国，平均每人一生要换4个以上的工作，硅谷的科技人员年流动率更高达30%。近年来，中国企业人才流失的现象也逐渐频繁，国有企业的人才流失尤为严重，而且在流失的人才中，高层的人才的比例最大，这不得不引起我们对国有企业人力资源管理的思考。
二、国有企业人力资源管理存在的主要问题
（一）组织结构分化了人力资源管理
由于受国企庞大的组织结构影响，许多国企的人力资源管理也分化成了基本的“人事管理”和高层次的“人本管理”：基层人力资源管理机构执行最基本的职责，如劳资、档案管理及人事变动等；且多附属于办公室或管理部门机构。战略性或决策性的人力资源管理内容，如薪酬设计、员工晋升、用工体制、人员编制等则是上级主管部门职能，主管部门制定文件、标准下发，下级单位照章执行。
（二）嫁接技术催化成了半生不熟
为了适应现代高速发展的需求，虽然国企在人事管理方面积累了大量的经验并形成了完善的体系，却因其僵硬体制、人员整体素质较低等因素，不少企业在转型改制时为解企业的燃眉之急，都倾向于聘任外部专业团队来为自己设计方案。但专家们设计依据的大多内容，如企业的战略性策划、组织结构、薪酬分配体制、人才激励体制等等，都是企业中高层领导所接触和责权范围内的事情；同时执行的中下层人员也因缺少理论基础和先进的管理思路，无法把专家们的设计方案落到实处，这也是许多国企在执行起来与愿望总有背离的原因之一。
（三）派遣用工制消减了管理职能
劳务派遣用工作为一种非正规的的新型用工形式。近十几年来，在国企发展迅速。派遣用工制不仅能降低管理成本，而且也易获取更多资源信息、降低用工风险等。但也正因为劳务派遣单位这专业、正规军的出现，许多的管理职能被取代，如员工招聘、劳务纠纷处理、保险缴纳程序，包括与不同文化习俗的互相交融等。同时，劳务派遣用工形式的出现，促使用工单位的人力资源管理有了依赖，在管理组织能力、处理（解决）劳动纠纷能力、协调沟通能力等方面，也少了实践的平台。
三、提高国有企业人力资源管理效率的对策
（一）提升人力资源管理在国有企业管理中的地位
现代公司的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入国有企业的发展战略，在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合，以达到短期内促进国有企业业绩提升，长期推动国有企业战略实现的目标。
（二）建立以绩效工资为基础的薪酬制度
薪酬应与绩效挂钩，国有企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上，有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。
（三）建立以竞争机制为主体的人才使用机制
制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制，及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应公司发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
（四）加强人力资源的开发和培养
结合公司的发展战略，发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发，公司的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。
