集团公司集中采购内部财务风险控制
一、集团公司集中采购内部财务风险基本内涵
1.集团公司集中采购
集团公司实施集中采购制度是 指通过招标、谈判、询价等主要途径寻找供货商，并以最低价格的价格获得最优的商品和服务，具体采购包括有原材料、 机械设备以及一些辅助部件等的采购。
集团公司集中采购一般可以分为三大类：第一类是集中管理型集中采购，集团采购管理部门搭建用于全集团的统一的采购平台，在平台上执行统一的采购标准、采购制度、采购流程等规则，集团子公司在平台上根据自身需求进行集中采购；第二类是中央领导型集中采购，即总部采购管理部门主要负责采购通用重要物资的集中采购，子公司采购是应对自身多样化需求的物资；第三类是高度集中型集中采购，集团总部采购管理部门整个集团的绝大部分物资实行集中采购，总部其他部门以及子公司的采购部门不得采购或者仅允许采购微量。
2.集团公司集中采购中的内部财务风险
集团公司集中采购的主要目标有，准确保证物资供应，满足公司运营发展；追求物资采购性能价格比最有和供应总成本最低；减少资金的占用，提升资金的使用效率。
对应于集团公司的目标，我们可以看到财务风险具体包括：集团公司实际的集中采购，不能满足企业运营发展，导致大量临时性的采购出现，临时性的采购成本较大规模采购较高，导致较低的经济效益；由于集中采购的金额比较大，如果集团的现金流不能支付集团采购额，那么集团在一定时期内会产生支付风险，首先影响企业公司的运营，也会影响企业声誉；由于集中采购量和金额较大，签订的合同时间间隔比较长，在市场行情的波动时，集中采购会面临更大的价格风险；由于内部管理混乱，导致采购环节没有准确记录和核算物资，出现会计信息不准确的现象。
3.集团公司集中采购内部财务风险的作用
随着中国集团公司资产规模的提高和竞争环境的日益激烈，考虑到成本管理的重要性。根据中国物流和采购联合会的调查，企业采购支出占企业销售收入的比重平均是55%，如何控制采购成本是未来集团公司提高利润的重要手段。传统的分散式的采购方式不适用于对公司成本精细化管理的时代，集团公司采用集中采购的方式，降低企业成本。
由于集中采购而产生的内部财务风险对集中采购的实施过程和效果具有很重要的作用。比如，集中采购的原则之一就是尽可能降低资金的占用，在全集团范围提高资金的使用效率，相较于分散采购会使得集中采购的规模效应产生。但是集中采购就会伴随对各个子公司或者部门需求的预测和采购物资的储备问题。如果总部管理部门对物资需求过度乐观，会导致库存积压，占用现金流，浪费企业资源；如果总部管理部门对物资需求持过度谨慎的原则，那么子公司因发展而需要的那些物资并不能得到有效的供给，导致子公司的经营问题出现。因此，我们可以看到集中采购中的内部财务管控对集中采购的实施效果具有很大的影响作用。
二、当前集团公司集中采购内部财务风险现状
1.集中采购部门协同度
当前我国的集团公司现状是，各个子公司质量参差不齐，而且各有专长和服务区域。集团总部的采购需求在整个集团而言，比例很低，更多的采购徐来来自于各子公司。但是由于子公司行业和地区分布现状，采购需求和信息很零碎。如果有部门之间的协调机制，那么这些碎片化的信息就可以得到有效的整理，子公司的参与度很有很大的提升。这里面我们也可以看到，回收公司的采购权，会使得子公司的权力缩小，子公司是没有动力去做这件事的。因此，需要强有力的协调机构 来推进。如果集中采购推进机构不是很高层级，子公司会产生推诿，来一起论证集中采购有问题而迫使集团改变战略，回归分散采购。因为碎片化的信息不能有效的汇总，会增加集团公司集中采购的财务风险，造成企业运转不畅通；也会造成资金的不足使用或者滥用，降低集团资金的总体使用效率。但是如果出现严重情况的话，比如集团工资的流动资金有限，不能满足子公司的需求，那么就会出现比较严重的支付风险，轻则影响集团公司的运行效率，重则影响集团公司声誉。
2.集团公司需求信息不规范
由于集团公司的采购需求大都分散于子公司，而在全面建立起集中采购制度之前，各子公司或者部门的采购需求和预算不够精细。集团公司收集的采购需求并不能准确刻画企业物资需求信息，会出现集团内部随机性物资采购比较多，项目来临时，采购需求出现临时性井喷，造成总部采购部门工作被动，降低集团集中采购的效率。严重时，同样也会引发支付风险。
3.集团内部采购部门职责往往不清晰
在采购过程中，集团公司庞大，因此部门的职责分工很重要，否则会出现公司管理的混乱。分工问题具体到采购环节，就具化为采购环节中的职能分工问题，要确保在采购环节中少出现采购缓慢、采购错误的发生，避免对采购出现的偏差各个部门互相推诿。一旦发生了上述权责不清的状况，就会容易造成诸如采购重复、 资源浪费等现象，降低集团公司的集中采购效果。严重时，同样也会引发支付风险。
4.集团内部对集中采购监督机制不完善
集团内部对集中采购监督机制包括两个方面：首先是对集团公司子公司的监督，保证子公司在科学合理的预测自身的需求，保证子公司提供信息的正确性与全面性，一旦子公司并没有如何将自身信息上报总部，那么会出现实际上的子公司运营效率和资金使用效率问题或者支付风险，这是建立起科学合理集中采购制度的前提，因此需要完善对子公司的监督；第二方面是对新建立的集中采购部门的监督，包括了工作的科学合理性，监督集中采购部门有效 的采集分析了集团公司各子公司或者部门的需求，同时也要监督采购部门的内部人侵蚀问题，在集中采购的条件下，内部人有更大的动力去进行损害公司利益的行为，比如以次充好或者减少数量等等，损害公司利益。 三、进一步提高集团公司集中采购内部财务风险控制对策
1.针对集中采购部门协同度低的问题
对于集团采购而言，在制度运行的初期，应该设有强有力的协调机构来组织推进，将集团采购落实到集团公司的每一个单位。比如，由总经理或者常务总经理来担任采购制度推进委员会主席，各子公司或者部门经理担任委员，建设这样高层级的协调组织，可以尽可能的保证制度能够完全推进，增加各个子公司与总部集中采购部门的协调性。
2.针对集团公司需求信息不规范的问题
对于集团公司需求信息不规范的问题，可以在集团公司推行全面预算管理和会计规则的统一。这样使得财务信息和需求信息在全集团都是统一的，便于总部管理部门进行搜集和分析，减少工作中的误差，有利于集团的运营效率提升。在明确信息不完善的责任，总部可以对信息提供不积极或者不完善的子公司进行一定的惩罚，因此这种工作作风一旦在全集团盛行，会给整个集团的运营造成系统性的风险。
3.针对集团内部采购部门职责不清晰的问题
进一步完善集中采购职责分配的规章制度。在全集团内部，建立健全的制度有效杜绝此类事件发生的有效制度。在公司集中采购过程中分配好各个部门或者公司的角色，从信息采集、信息分析、采购执行与物资储存四个流程将职责分步骤划分给相对应的部门。在初期，为了加快制度的建设，可以在集团内部对内部采购部门进行垂直管理，在运行优良之后；再将子公司的内部采购部门权力回收至总部。这样的分步骤的方法可以给予集团各部门或者公司一个慢慢接触了解的时间和机会。
4.针对集团内部对集中采购监督机制不完善的问题
首先完善对集团公司子公司的监督，即在集团层面要求子公司务必提供完整和正确的信息，完善对子公司的监督和奖惩，确保总部集团采购部门的信息来源是真实可信的，这样是做好集中采购的第一步。其次是对新建立的集中采购部门的监督，包括提高采购部门队伍素质建设，提高工作的准确性。更急迫的是要监督采购部门的内部人侵蚀公司利益问题，在集中采购的条件下，内部人有更大的动力去进行损害公司利益的行为，比如以次充好或者减少数量等等，损害公司利益。集团公司应该专门对这种侵蚀问题进行严惩。
