企业全面预算管理风险与对策研究
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，企业全体员工参与配合的，能将企业的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法。这些管理活动包括预算的编制、执行与控制、考核等方面。全面预算的“全”有三层含义，即全员、全额、全程。“全员”一层含义是指预算目标的层层分解，每一个参与者都要会编制预算，建立成本、效益意识；另一层含义是企业资源在企业各部门之间的协调和优化配置的过程。“全额”代表预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不但包括预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和控制、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。
（二）企业实施全面预算管理的重要意义
1.有助于提升企业经营计划的规划水平。全面预算是战略规划和年度经营计划的落地，它明确了企业一定时期的经营总目标，将经营总目标在企业内部各职能部门层层分解，保证了各部门目标之间及部门目标与总目标之间的衔接，在编制预算的过程中，可以促使企业的管理层认真地规划未来。全面预算管理也有助于企业了解本身的优缺点，预测未来的机会与威胁，通过采取一定措施降低风险。此外，全面预算管理能促使资源的优化配置，规划是一种选择过程，在各种可选择的方案中，一般会挑选最有利于实施，以达到企业价值最大化。
2.有助于加强企业不同部门的沟通与协调。全面预算管理能改善企业内部的沟通，在参与预算编制中，可使管理层与执行层相互沟通达成共识，减少预算执行的障碍，可使管理层了解员工的真实想法与意见。全面预算编制通过统筹兼顾、综合平衡等技术手段，协调了母子公司目标、部门之间目标、局部与整体目标促使各部门和各环节的经济活动都能在企业总目标的统一领导下协调进行。
3.有助于增强企业对经营风险的控制作用。管理者根据对预算执行过程的分析可以监控企业的目标实现程度和经营状况，通过定期或不定期的比较某一期间的实际结果和预算目标，企业可以发现新的增长机会或经营中存在的问题和风险，从而采取必要的措施调整经营战略或预算，更好地促进企业的良性运营。
4.有助于深化企业预算管理的绩效评估。全面预算是考核评价各部门、各员工业绩的重要“杠杆”，预算确定后，各部门及员工需要承担与预算绩效相关的责任，通过对预算执行的比较和分析，划清和落实责任，并根据责任履行情况给予一定的奖惩，促使企业各部门、员工为完成预算目标而努力，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
二、现阶段企业在实施全面预算管理过程中出现的风险及问题
（一）预算目标短期化
全面预算管理是服务于企业战略目标的，应该作为企业长期战略的服务和支持系统，然而很多企业并没有意识到两者之间的紧密联系。在没有充分考虑战略目标的情况下就制定预算计划，使企业只注重短期目标的实现，忽视长期目标。由于缺乏战略导向的全面预算管理是盲目的、流于形式的，使得预算成为管理中的“鸡肋”，难以真正实现提升企业价值的目标，甚至还会与企业发展目标背道而驰。
（二）预算管理组织体系不科学
完整的企业预算管理组织体系应该由预算管理决策机构、预算管理日常工作机构和预算管理执行单位三部分组成。在企业的实际经营过程中，很多企业简单地将财务部门任命为预算管理决策及考核机构，很明显这种组织设置是不合适的。财务部门是信息汇总归集部门，但受职业特点的影响，行事偏于谨慎，战略思维较弱；财务部门的预算执行情况同样缺少考核评价机制。而且，财务部门是企业管理部门之一，与企业其他部门有着千丝万缕的联系，如果由其对全面预算执行情况进行考核，客观性、真实性也值得考量。
（三）全面预算编制过程不够严谨
销售预算是企业年度预算编制的基础，企业首先编制销售预算，再根据销售预算编制研发预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金预算等，销售预测的准确性直接影响其他预算的准确性。实际业务中，一些企业预算编制前期调研不充分，销售预测不准确，直接导致其余预算的准确性无法保证，预算外事项较多，预算偏离率很高。还有一些企业，预算编制过程中信息共享不畅，相关部门在信息交流过程中不顺畅，使得报送的各类数据逻辑性和关联性较差，如在编制采购预算时，未能充分考虑期初库存、最小起订量、合理库存，在编制生产预算时，对合格品率、质量需求考虑不充分，在编制费用预算时，如差旅费、交通费等项目，未能与销售收入和市场开发难易程度有效挂钩。
（四）预算分析方法比较简单
预算分析方法有多种，企业在实际运用中，往往只采用个别或部分分析方法，使用的个别或部分分析方法分析的也不全面，很难从全局把控整体的经营情况，难以支撑领导层的决策。如在分析销售收入实际数与预算数的差异时，从因素分析角度，一些企业只分析总销量、各品种销售比例，而不对各品种售价、收款政策等因素进行深入分析；从多维分析角度，一些企业只分析产品因素，不考虑区域、渠道、客户等因素，也未结合企业的战略实施情况，最终导致找不出形成差异的根本原因。又如企业想了解人力资源培训的效果和效率，如只对培训费进行趋势分析，而不分析培训费在各费用的结构占比，将可能导致错误的人力资源培训计划，使现有人员不能得到提升，后备人才不足。 （五）预算控制策略与方式选择不当
预算执行一段时间后，就需要及时地分析预算执行情况，并根据差异大小和性质采取相应的控制策略和控制措施。在企业预算的实际执行中，却经常出现预算失控的局面，主要存在三种情况：一是无论金额大小、重要与否，全部履行预算外程序，耗费人力及时间成本，得不到执行部门和执行人员的理解；二是超出范围，不采取任何纠偏措施，也没有反馈机制；三是预算目标或预算标准不合理，不进行调整。预算控制方式很多，但在控制方式的选择上，很多企业往往“顾此失彼”，经常出现的问题有：注重当期预算控制，忽略累进预算控制；注重总额控制，忽略单项控制；注重绝对数控制，忽略相对数控制；注重刚性控制，忽略柔性控制；注重系统在线控制，忽略手工控制，影响正常业务活动。
（六）预算考核指标体系不够优化
很多企业在进行预算考核时，仅关注财务指标，忽略非财务指标，比如仅设置收入、利润指标，忽略客户关系、内部流程、员工培训与激励等指标，指标体系过于简单，会带来预算宽松、业绩操纵的问题，不利于资源优化配置。又例如，一些指标定义不清，涉及收款指标时，有的企业收到应收票据既认为已回款，实际上，应收票据一般都是3～6个月的承兑期，考核时未充分考虑资金占用的时间成本，其中商业承兑汇票还存在承兑风险。还有些企业设计了较多预算考核指标，但缺乏关联关系，如“回款率”指标，企业当期收回的货款，既可能是上期的尾款，也可能是当期的预收款，并不能体现真实回款率。
三、完善企业全面预算管理的对策研究
（一）以企业战略为导向
全面预算管理应当围绕企业的战略目标来实施，必须突破片面追求短期利润的短期思维，需将短期与长期目标相结合，才能使预算管理焕发生命力。预算目标和预算指标选择应与战略保持一致性，适应企业战略的变化。预算编制的过程就是企业战略落地的过程，企业最高管理层在确定年度经营目标时，要从企业的战略出发，进行整体预测；当内外部环境发生重大变化时，要及时调整经营战略，修正预算目标。
（二）完善预算管理组织与监控体系
企业应该从制度上明确由董事会任命的企业总经理及其他高级管理人员组成的预算管理委员会为预算管理决策机构，预算管理委员会要拟定预算政策，指导预算编制，对上报的预算进行审核与修正，下达已获批准的预算并组织实施，根据预算执行情况提出考评意见等。同时明确预算管理办公室为预算管理委员会的日常工作机构，一般由分管财务的副总裁兼任预算管理办公室主任，财务部经理兼任执行主任，预算管理办公室具体负责预算的编制、执行、日常控制、考核等。在治理结构完善的企业，会设置审计委员会，下设内部审计部门，可以由内部审计部门行驶内部审计职能，对预算的编制、执行、控制、考核进行审计，独立客观的出具内部审计报告，提出改进建议。
（三）加强全面预算编制中信息沟通
成功的全面预算编制能发现企业的瓶颈，有利于提高资源的配置和利用效率。销售预算是基础，在编制销售预算前，最高管理层要与各责任中心负责人有效沟通，达成一致，预测起点要考虑上年的收入和利润数，前几年的平均增长率，也要充分考虑近期的收入和利润情况；要充分考虑公司定价策略；同时做好宏观经济分析、行业分析和竞争对手策略分析；做好市场调研，预测广告和促销计划产生的可能结果。销售预算的准确性直接影响其余预算的准确性，各职能部门需以销售预算为基础编制其余预算。在全面预算编制过程中，变化信息要及时传递，相关部门要积极沟通，这样才能保障数据的逻辑性和关联性，提高全面预算编制的准确性。
（四）改进全面预算分析方法
企业应合理采用不同分析方法对全面预算执行情况进行多维度分析，包括针对不同的预算选择性的采取差异分析、对比分析、对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析等方法。做好预算分析的关键是对预算管理人才的培养，企业要将预算管理人员放在不同岗位进行锻炼，预算管理人员应当不断学习管理、宏微观经济、统计、金融、会计、法律等知识，拓宽知识面，善于挖掘对各项预算执行情况数字背后反馈的实质，不仅要揭示出经营中存在的问题和风险，而且还要提出相应的可行性建议，适当评价企业战略调整可能带来的经济影响，有效促进企业战略和经营目标的实现。
（五）丰富全面预算控制方式
预算控制的方式多种多样，企业可以根据业务特点和管理需要，将这些方式相互结合，设计并采用个性化的预算控制方式，以达到较好的预算控制效果。比如：按月、季、年进行当期和累进的综合控制；总额控制和单项控制相结合，如费用类的预算；绝对数控制与相对数控制相结合；刚性控制与柔性控制结合，对某些项目采取刚性控制方式，对差旅费、交通费、招待费、会议费等可以采用质疑、警示等柔性控制方式提醒相关人员；预算内审批、超预算审批、预算外审批控制采取不同的审批流程；系统在线控制和手工控制相结合。在控制的原则上，需加强过程控制，突出管理重点，严格管理重点预算项目，简化非重点项目的审批流程，对于关键性指标的实现情况，应实时跟踪，对发展趋势做出科学合理的预测。
（六）优化预算考核指标体系
明确预算考核体系设计的两个目标：一是考核预算目标的完成情况，二是对预算运行情况进行考核，即衡量预算编制是否准确及时，预算执行控制和分析工作是否有效。预算完成情况应侧重经营的效率和效果，在预算考核指标选择上，可以引入“平衡积分卡”方法，兼顾财务指标和非财务指标，其中财务指标应当由还债能力、营运能力、获利能力、发展能力等指标构成，这类指标可以通过会计数据直接计算得出；非财务指标应当包括客户类指标、内部流程类指标、学习成长类指标。考核指标的运用要突出战略管理重点，将指标分为基本指标、辅助指标。同时，要抓住关键业绩指标，每个维度指标控制在4～5个之间，既要反映职位的关键绩效水平，又不能增加管理难度。
（作者单位为龙芯中科技术有限公司）
