浅谈混合所有制下的企业人力资源改革
近十几年，随着国外现代管理制度的大量引进和实践应用，国有企业也在管理体制和思维模式方面进行了一些尝试和变革。但由于国有企业长期以来受到政企不分，产权界限不清等问题的影响，仍然存在很多不足之处。主要体现在：
（一）人力资源管理规划不足
纵观我国国有企业的现状，绝大多数企业尤其是地方国有企业还没能够站在企业整体角度根据企业发展战略及经营计划，在评估企业的人力资源现状，充分掌握和分析企业人力资源信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。多数国有企业还习惯按照指令来进行相关的人事工作，人力资源规划工作比较薄弱。导致人力资源管理基础先天不足，缺乏计划性、规范性和科学性。
（二）缺乏有效的人才开发、培养机制
多数国有企业在人才的开发与培养上还缺少明确的中期和远期规划，忽视人力资源管理成本和效益的核算。往往不是根据企业总体的发展战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等作出总体规划，而是习惯于过去计划经济体制下人事管理的老做法。对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数。只依据企业当前生产经营缺员情况，临时进行招聘补充，缺乏人才储备意识和人才梯队建设的前瞻性。
（三）缺乏有效的竞争监督机制
我国国有企业在人才的选拔任用机制上还未能完全脱离原有计划经济体制下的用人模式，还未能真正建立起一个有利于人才选拔任用的公开、公平、公正的竞争机制。最突出的表现是我国缺少发达而完备的职业经理人市场。目前，国有企业领导人的产生方式还主要是由政府和上级组织部门任命。由于在经营制度上的政企不分，企业还没有完全脱离行政影响成为独立的经济实体。经营过程中考核监督机制不健全，没有业绩照样可以异地为官。在这种环境下，容易造成国有企业领导人员忽视企业长期利益，盲目决策，即使亏损也有国家负担的思想。
二、混合所有制下企业人力资源改革
混合所有制在给企业体制方面带来更大灵活性和更多机遇的同时，对企业管理工作也提出了更高的要求。因此，国有企业在混合制改革之前应该做好充分的准备，先行一步，在认识自身不足的基础上，努力向市场化的人力资源管理方式跟进，确保在改革后缩小人才差距和双方或多方人力资源管理的差异。着重要做好以下几方面的基础工作：
（一）注重人力资源管理的战略规划
应对混合所有制改革，国有企业应首先重视人力资源管理战略规划，将人力资源视为企业中第一资源有效配置于企业整体发展战略目标之中。实施人力资源管理战略规划首先应对人力资源开展纵向整合和横向整合。纵向整合是将人力资源管理与企业整体战略的整合，着重强调的是在企业制定整体发展战略时人力资源管理的参与度。
（二）建立现代企业用人机制
在实行混合所有制改革后，国有企业将更深入地走入市场。因此，建立健全现代企业的用人机制以满足企业长期发展的人才需求，是应对改革，人力资源管理跟进的有效措施。改革人才选拔使用的方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。关键管理岗位鼓励推行企业职业经理人制度，按照现代企业制度要求，建立市场导向的选人用人和激励约束机制，通过市场化方式选聘职业经理人依法负责企业经营管理。除此之外，企业还需要创新留人机制，让优秀人才持续为企业作出贡献，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。
（三）建立多维度的绩效管理体系
绝大多数国有企业在绩效评价方面指标比较单一，评价过程流于形式，评价效果不佳。混改后国有企业的治理结构、产权将发生重大变化，投资主体更加多元化，投资人越来越重视企业整体的营运绩效给企业带来的投资收益。因此，建立一套多维度的绩效评价体系对提高企业整体绩效水平至关重要。国有企业在绩效评价方面不应仅偏重于财务指标，而应涵盖财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度。科学、系统地评价员工，为员工的奖惩、薪酬的确定以及员工培养方式、工作改进、评优创先等提供有力的依据。
（四）创新激励机制
据调查，国有企业薪酬结构中固定薪酬占总薪酬的八成左右，绩效薪酬只占到两成左右。这种薪酬比例与民企、外企的薪酬比例完全相反，缺乏弹性，与员工的绩效表现关联不强，薪酬激励性差异不明显。因此，混改后应逐步提高员工薪酬中绩效薪酬所占比例，并将员工绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，建立一套“对内具有激励性，对外具有竞争力”的薪酬体系。彻底打破“大锅饭式”的分配格局，真正调动员工的积极性。对职业经理人则可实行任期制和契约化管理，按照市场化原则决定薪酬和中长期激励机制。
混合所有制企业的前身基本来自国有企业，其投资主体是多元化的，企业的经营方式也是多样化、混合化的。但无论哪种投资形式，哪种经营方式，混合所有制企业作为经济实体和市场竞争的主体，都是以经济效益最大化为目的，其企业制度的核心是法人治理结构，独立自主参与市场经济活动。因此，混合所有制企业文化建设要结合自身特点进行规划和实施。首先，需要企业高层领导把文化的有效整合放到一个突出的位置，加以认真对待，既要注意推进企业物质层文化和制度层文化的整合，更要注意推进企业精神层文化的整合。其次，要主动把握改革机遇，通过产权多元、资本经营、股份制等“嫁接”手段，与国内外优秀企业文化元素的直接对接，迅速提升企业文化建设水平，融入国际文化体系。跳出时间上的局限，结合企业长远发展，实施文化建设的战略管理。第三，原国有企业要尽快走出保守型的文化建设状态，以积极的心态迎接各种新文化，提高文化的兼容、重组、跨文化管理和创新能力。培育开发职工群众文化基础，大力创建学习型文化，为文化创新提供根本源泉。做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、多方共赢”型企业文化。
（六）发挥党组织在混合所有制企业中的优秀传统作用
在混合制企业中，坚持党的建设与企业改革同步谋划、同步开展，根据企业组织形式设置党组织，有效开展党的工作，充分发挥党组织政治核心作用和党员先锋模范作用。
三、结语
混合所有制改革之后，国有企业将置身于激烈的市场竞争当中。重视人力资源的开发和利用，重视人力资源管理的适时改革，是当下发展的必要前提。跟进人力资源管理机制有助于吸引、保留和激励人才，从而增强企业核心竞争，确保企业的可持续发展。
（作者单位为中海油山西天然气有限责任公司）
