打通财务流程桎梏 重塑全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
全面预算管理就像企业发展的“灯塔”，在它的指引下，企业的发展将向着预定的航线行驶。作为一种现代化的企业管理方式，全面预算的实施能够实现企业人力、物力、财力等方面资源的合理化配置，并对企业未来发展中可能出现的各种状况做出良好的规划和准备，从而实现企业现有资源的最大优势，并尽量避开企业的劣势，以最优化的支出组合、最大限度地实现企业的战略发展规划和既定的目标。在国外，很多大型企业都采用了全面预算管理的方式，实施效果良好，更为企业的发展带来不同程度的收益。例如：日本的索尼公司、美国的通用电气公司，这些都是全面预算管理的成功典范。
改革开放三十多年来，我国的经济发展、企业管理等诸多方面也受到了一定的影响和冲击，为了尽快适应瞬息万变的内外部环境，现代企业必须通过先进的管理方法来强化企业内部控制、提高经济效益。全面预算管理在我国的实施还处于逐步完善阶段，很多方面还存在问题。虽然有的企业受国外成功案例的影响，纷纷引进全面预算管理，但是资源配置的效果并没有预想的好，企业的利润率也没有预想中提升的快。因此，如何针对现代企业全面预算管理中存在的问题进行改进是各企业亟待解决的问题。
一、企业全面预算管理中存在的问题分析
（一）思想认识上存在偏差
大部分企业对全面预算的认识还一知半解，并没有真正了解全面预算的实质性内容。例如：很多企业只是在每年底以召开会议的形式来安排企业下一年的任务，通常也是在上一年度的预算数据上进行简单的加加减减，并没有根据企业的实际情况、企业所处的市场环境及市场的变化情况等进行综合考虑后再做出下一年的预算。这种既不考核、也不按预算执行的做法使得全面预算完全失去了应有的效果。还有的企业并没有在企业内部设立专门的预算管理部门，只是由企业的财务部门代劳预算管理的工作，对于预算的编制、调整等工作也全部由财务部门来完成，其他职能部门并未参与其中。如：对存货及各项往来账户的期末余额、各销售费用和管理费用明细项目随意进行调整。这也就使得全面预算工作成为一种数字游戏，这种状况下编制出的全面预算指标将与企业的发展严重脱节，严重缺乏严肃性、权威性与前瞻性。
（二）未将预算管理目标与企业的战略发展目标融合在一起
正是由于企业的领导和广大员工对全面预算管理的认识不到位，导致很多企业在编制全面预算和确立全面预算目标时未能同企业的战略发展目标联系在一起。例如：很多企业的员工基本不知道“本公司的战略目标是什么”，有的员工也不知道“预算与本企业的发展战略之间存在什么关系”。在企业内部，很多部门虽然比较重视预算的执行，为了能够完成本部门的预算管理目标，很多部门都是“各扫门前雪”，用部门的预算目标代替了企业的战略发展目标。企业的战略发展目标是企业未来的发展前景、未来的发展方向，全面预算管理是建筑企业实现其发展目标的重要保障。因此，唯有将企业的全面预算管理目标与企业的战略发展目标进行有机契合，才能保证企业的可持续发展。
另外，随着市场竞争的日趋激烈，企业预算的局限性严重阻碍着企业绩效的改进与发展。由于缺乏有效的激励与考评措施，导致很多企业的预算余宽的广泛存在。例如：早在20世纪90年代，爱立信公司就已经意识到传统的预算管理方法的局限性，并对其加以改进，使企业的预算与市场环境的变化产生了互动。
（三）全面预算管理方法存在局限性
目前很多企业采用的是增量预算的方式，即：在上一年度的实际发生额的基础上根据本年度企业的经营目标与实际情况，再结合市场的竞争与变化态势进行增减、对预算年度的目标值进行调整的方法。这种方法的最大弊端就是不能充分挖掘企业资源的内在潜力。面对瞬息万变的内外部环境，企业应更多地采用零基预算法。
另外，大多数企业在全面预算管理中为了省事都选择静态化的管理模式，以传统的固定预算、定期预算作为主要的预算编制方法，在预算年度结束后再按照预算执行的结果与预算的目标进行对比，最后做出评价，在市场环境变化较大的环境中，这种静态的预算管理方法就暴露出滞后、盲目、缺乏弹性、无法进行考评等问题。
（四）预算审批中存在着主观因素
随着企业经营权与所有权的分离，企业的经营者、管理者都是直接通过从企业领取薪酬来获得收入，并且他们领取的薪酬与企业的经营绩效密切相关。因此，只要是企业的预算结果能够被经营者接受，那么预算就会获批。这就造成有的管理者为了实现预算目标、为了能够获得最大的奖励，出现人为主观操纵预算执行结果的问题。
预算方法的不断改进，解决了人们在预算中存在的盲目性等问题，但是，任何一种预算方法的实现都存在一定的局限性，再加之外部环境的变化和企业所面临的各种风险的加剧，预算不可能做到尽善尽美、精确无误，因此，如果企业过分依赖预算结果，并对预算给予过高的期望值，又不随着环境的变化对预算进行调整，那么势必会增加机会成本，企业管理的效果也无法得到客观、公正的评价。还有的企业管理者为了实现预算目标，经常会出现操纵预算执行结果的现象。例如：早在1999年8月，美国生产音响设备的L&H 公司数据操纵案件，该公司70%的收入都是虚假的。可见，缺乏对预算管理的事后考核也对企业的全面预算管理的实施不利。 二、现代企业全面预算管理改进的措施
（一）树立以企业战略发展为主的全面预算管理理念
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。可见，缺乏思想理念的全面预算是一种短视的预算。企业进行全面预算时一定要站在全局的高度来对企业的资源进行合理配置。这就要求现代企业必须树立以企业战略发展为导向的全面预算管理的新理念。例如：企业应在年度预算的总纲中制定出全面预算编制的纲领性文件，它确定了企业在市场、销售、研发、供应链、财务管理等方面的经营计划，为实现企业年度内的预算目标和战略发展目标奠定基础。通过在企业内部建立与战略发展相结合的全面预算管理理念，能够使企业更多地关注全局、关注企业的长远利益，只有在这样的基础上制定的预算目标才是最科学、最适合企业发展的。
（二）实现企业全面预算管理业务流程的再造
为了解决目前有的企业在预算执行中存在的动态反馈上的不足、在预算分析中缺乏参与、对预算的职责划分不清等问题，建议各企业建立以预算为核心的业务流程的优化和再造。进行预算管理的基础工作之一就是业务流程再造。企业进行业务流程再造不仅能够有效提升企业的效率、有效防范企业的经营风险，还能够及时发现企业经营中存在的各种管理中的漏洞并对漏洞及时进行疏导。企业建立以预算管理为核心的业务流程的再造，也是保证预算管理有效实施的重要措施之一。例如：现代企业可以对营销流程、供应链流程、财务管理流程、人力资源流程等业务流程进行再造。在进行业务流程再造时，企业应把组织沟通等影响全面预算管理的核心问题放在首位，解决在全面预算管理中总体与局部的不适应、信息交互及反馈的不足等问题，在使预算管理与企业业务流程充分契合的基础上实现系统管理的效应。
（三）改进全面预算的执行与控制
现代企业全面预算管理的顺利完成与否主要取决于预算的执行过程控制。企业应将所有的收入都纳入到预算管理中，并由企业的预算管理部门每季度对预算项目的实施情况进行统计，以便预算部门能够对本部门的费用支出情况及时进行调整和控制。如果出现预算超支的情况，一定要逐层进行审批，并对超支的预算进行认真分析，将超支事项的原因上报企业的全面预算管理部门，并由其进行平衡与调整。
企业进行预算超支的基本原则是不能影响到企业年度预算目标的实现，如果对企业的年度总体预算目标的实现造成了影响，那么就必须由企业的全面预算管理委员会提出预算调整的方案，再经过总经理办公室通报后报送董事会、股东大会进行批准。对于超支费用事项，经过各级审批通过后，应该由企业的全面预算管理委员会再下达新的预算指标，此时，企业的预算部门才能执行超值的事项；如果未经过批准，那么超支事项不能执行。简言之，企业所有的开支必须有预算，如果没有预算就不能开支。
（四）加强对全面预算的考核与激励
企业全面预算的有效实施是需要完善的考核制度进行约束与激励的。缺乏考核制度的约束，企业的员工们就不会“心往一处想、劲往一处使”，员工们也不会朝着共同的目标而努力。而缺乏激励机制的刺激和保障，员工在工作中就不能充分发挥其积极性，不会挖空心思为企业的增效献计献策。因此，为了保证企业全面预算管理的有效实施，就必须建立科学的、完善的考核制度，这也是全面预算管理的最后一个环节。
三、结束语
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
总之，全面预算管理作为企业资源与战略目标实现相对接的一种方法，在现代企业管理体系中扮演着极为重要的角色。对于现代企业而言，全面预算不仅仅是一种思想理念的转变，也是一种方法的转变，更是企业管理行为的转变。因此，现代企业必须在现有的基础上对全面预算管理进行改进，这不仅是企业实现精细化管理的重要手段，更是保证企业实现战略发展目标的基本前提。
