电网企业人力资源管理问题及对策
中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）04（b）-0150-02
我国的电网企业属于国有企业的性质，电力作为一种极为重要的能源，为其奠定了垄断的地位。电网企业规模一般都比较大，发展过程中基本没有面临过直接的竞争和挑战，忧患意识相对薄弱。在如今技术更新十分迅速的时代，我国电网企业的人员技术水平和管理手段与国外企业相比还比较落后，人才作为新时期企业发展的重点，也是电网企业的更好更快发展的首要问题。如何建立有效的人力资源开发与激励机制，成为电网企业亟需解决的问题。本文主要从员工的结构以及激励体制等方面提出问题，并针对于此提出适当的对策。
1.1 垄断地位带来的人力资源管理理念落后
我国的电网企业是国家体制下的国有垄断体制，特殊的垄断地位和发展历史，使得企业内部中高级管理层基本是从计划经济时期成长起来的，缺乏新时期的前沿性理论和管理方法，基本上是以主观想法为基础的人事管理，缺乏先进的现代人力资源管理思维和长远的战略眼光。同时，电网企业垄断了电力这一现代经济的基础性能源，使得电网企业往往薪酬丰厚，对人才的吸引力不言而喻，但这一进一步助长了电网企业管理层对人力资源管理的固步自封。
由于垄断性和相对自我封闭的特点，使得我国的电网企业极少显露重大问题，即使出现也不影响国家对企业的支持，这种得天独厚的优越性和缺乏竞争的成长环境，使得我国的电网企业的人力资源问题一直被忽视。随着国家经济的进一步开放和电力改革的不断深入，电网企业即将面临全面的竞争挑战，如何挖掘人力资源，用好手中现有的牌，将是电网企业管理者需要研究的问题。
1.2 计划经济时期沿袭的“平均主义”
大多数人都想要进入国企，特别是拥有垄断地位，受到国家扶持的大型国企，电网企业无疑就是这样的一种企业。这种企业吸引人们的往往是其较高的待遇，轻松的工作内容，稳定的竞争环境。电网企业的较高待遇与一般企业的高薪酬的不同在于它的普遍性与平均化，这样一种特点恰恰成为了电网企业人力资源管理中最大的诟病之一。薪酬的“平均主义”是电网企业计划经济时期沿袭的管理弊端，一般员工薪资相差无几，几近于平均，这明显不利于提高员工的积极性，很容易造成怠工的消极情绪，而高层管理者与底层员工收入差距较大，又容易造成员工的不平衡感，不仅无法体现出高薪酬的优越和积极，反而将一种不公平的负面情绪留在员工内心。
在电网企业甚至普遍的大型国有企业，人才的自主提升期都比较短，主要是当人才通过一段时间的自我努力后，发现对现有的职务、薪资无法带来改变，自然就会消磨掉他的进取心。在现代企业中，薪资激励已经成为普遍的人力资源管理手段，让薪资在合理的区间呈阶梯分布，有力于刺激员工逐级提升，在提升中不断实现自我价值，而“平均主义”将是对人才基础的伤害。
1.3 结构性冗员带来的人力资源结构不科学
结构性冗员和结构性缺员是很多国有企业都存在的问题，就是有一些部门人员富余，而另一些部门却面临着人手短缺的问题。在电网企业中，这一现象就集中体现在一线高技能的技术人才相对紧缺，而综合管理及后勤等无技术技能的人员十分富余。这种情况一方面是由于电网企业早期接收的员工技能水平低，不少人员慢慢就不能适应一线工作而不得不转入后勤；另一方面就是从事行政管理工作的人员普遍比一线技术人员有更便捷的晋升渠道，使得人才向管理岗位流动。
随着电力技术的不断进步和发展，以及社会经济对电力质量和供电水平的要求不断提高，新技术和新设备将快速进入电网企业，但现有的电网企业员工很难完全驾驭这些新技术和设备。这就非常容易出现一个后果，拥有高技术和优秀管理能力的人才十分短缺，但企业中仍然存在大部分冗员的情况，为了解决新的问题，不得不提高人力资源成本再引进新的人才，这也进一步表现出激励体制欠缺所带来的负面影响。
同时，根据数据统计，近几年来，我国电网从业人员中，学历普遍过低，本科及其以上学历的职工比例只有20%左右，虽然正在不断提高，但面对日渐成熟的市场竞争体系，这样的情况只会让企业陷入被动之中。
1.4 “家族式”的人员引入导致缺乏内部竞争
随着近年来新媒体的不断报道，社会上对“潜规则、萝卜招聘”已经非常了解并十分痛恨，在国有垄断企业中也有一种类似的人才引入模式，就是“家族式”招聘。企业在对外招聘时，更倾向于选择那些在企业内有着关系和背景的人员进入企业，这为今后的人力资源管理埋下了先天不足的伏笔。
由于“家族式”招聘的存在，企业内部的人员都有着这样或那样直接及间接关系，导致员工之间无法形成有效竞争，人力资源管理只能靠人情，无法靠制度执行，这就直接导致了以竞争为基础的很多现代管理理念和措施无法在电网企业内有效实施。这样的内部环境还容易形成另一种弊端就是“小团体”林立，而团体之间又互相抵触，导致企业内耗严重，严重阻碍企业的发展。
同时，“家族式”人员引入已长期存在，导致在企业内部存在着一小部分排外的因素，老员工排斥新员工，有关系有背景的员工排斥没有关系和背景的新人，以至于在外流传着一种说法，进入电网企业这样的大型国企，没有相对的背景和关系，根本无法得到快速的晋升。当然，这样的情况只是小部分，但也表现出了这种问题，“家族式”的内部环境，不仅不利于企业员工间的竞争，挫伤了某些员工的奋斗感和积极性，也在一定程度上阻碍了企业对真正的人才的吸引力。 2 电网企业人力资源管理问题的对策
2.1 对人力资源施行战略规划管理
作为大型国有企业即使在国内拥有绝对的垄断地位，但同样也将面临着国际上的激烈竞争，对人力资源的管理要脱离陈旧思想，片面通过招纳新人来解决人力资源问题。要通过人力资源的战略规划系统开展人力资源管理，盘点现有人力资源情况，对企业的人力资源需求情况进行合理预测，制定具体的人力资源战略实施规划，监控与评估企业的人力资源战略规划落实情况。将人力资源管理提升到战略高度来实施，对于电网企业的中高层管理人员可能还需要有一段认同过程，主要因为一是中高层管理人员多数由计划时期和快速扩张时期走过来的，难以认识到人力资源竞争力在企业发展中的作用；二是电网企业的现有条件对于一般人才的吸引力还比较大。作为电网企业的顶层管理人员一般对于这个问题有比较前瞻性的认识，所以在实际应用中制定战略规划并不是难题，难题是如何将战略落地。
2.2 用绩效考核打破“平均主义”
电网企业的的“平均主义”对能力出色的员工的积极性，不利于人才培养和企业发展。随着现代企业管理方法的普及，电网企业也基本都有绩效考核机制，然而实际上绩效考核并没有完全打破“平均主义”而很大一部分原因就是在实行过程中走了样。要打破绩效考核结果的平均化的主要方法有：一是以部门为单位完全KPI导向，即对部门只关注业绩指标完成，不考虑内部如何绩效管理和沟通；二是适度强行推动绩效结果的正态分布，并通过改变员工认识，让大家逐步接受这一理念；三是注重绩效考核的双向沟通，每个部门内部开好圆桌会议；四是拉大绩效等级之间的薪酬距离，刺激员工重视绩效结果，并向高绩效发展。
2.3 建立以能力为导向的薪酬制度
员工众多代表着电网企业的人力资源成本是很高的，而结构性冗员的普遍存在又进一步加剧了这一情况。目前多数国有企业都实行工资总额制，冗员的存在和工资的相对平均就侵蚀了其他员工的利益，并且在精神上成为团队“毒瘤”，其他人员在抵制无效的情况下也会加入到冗员行列。要解决冗员问题带来的成本，就要建立以能力为导向的薪酬制度，强化员工的贡献力和自学能力，对“慵懒散”的冗员直接触动其生存危机，逼迫其加入到整个团队的前进队伍中。建立以能力为导向的薪酬制度首先要建立系统完善的职位和能力等级体系，制定明确具体的能力指标，同时根据综合表现等侧面指标对现有员工进行能力分级。在对员工分级后，以员工能力等级为基础，以绩效考核结果为参考，确定各等级员工的贡献值，直接决定个人薪酬的多寡。
在政府普遍实行大部制和缩减层级的刺激下，国有企业也逐渐在精简机构，减少管理层级。电网企业应该在精简机构的基础上，对人力资源进行合理有效调配，减少可有可无的部门，同时尽量缩减管理层级，提高企业的执行力。
2.4 建立公平竞争的人才发展渠道
虽然目前电网企业的薪酬对一般人才仍具有吸引力，但随着经济的发展和自身的局限，这种吸引力将会越来越弱，而且只靠薪酬将无法留住优秀人才，而使企业成为培训基地。薪酬是员工为企业付出所获得的报酬的一部分，即经济上的报酬，同时非经济性的报酬还有安全感、成就感和晋升发展机会，非经济报酬在大部分时间决定着经济报酬的重要性，而电网企业其相对闭塞的环境恰恰在员工个人成长、价值实现和晋升发展方面比较薄弱。物质有限、精神无限，因此创造公平竞争的人才发展渠道，使员工在非经济报酬方面得到满足既可以降低经济激励的成本，也会使企业更具有吸引力。
建立公平公正的人才发展渠道要注意：一是对人才发展道路有明确清晰的规划，在同一规划内容的人才发展基础和要求是相同的，既可以互相激励也可以互相监督；二是晋升发展的条件应该是公开透明的，员工可以清晰地认识到自己的方向和目标，到达目标后可以提出明确的诉求；三是选拔考核手段要公正。要改变以往领导包办的旧做法，而由员工自行公开竞岗，通过竞争选取优胜者，减少人为因素的影响。
3 结语
本文主要结合目前电网企业中仍存在的人力资源管理问题进行探讨，针对问题给出概括的建议和方法。
电网企业作为掌握国家重要战略资源和经济命脉的大型国有企业，应该为现代企业发展做好榜样，以先进的管理理念和人力资源管理体制培养更多服务社会的人才，使企业可以造福人民、服务国家。
电力市场的深入改革以不可避免，民间资本的进入将为国企带来更加激烈的竞争，垄断地位也将受到政策和民营企业的严重威胁，因此只有不断提升自身的管理水平，将人这一主观决定因素抓好，完善和提升人力资源机制，打造一个能吸引人才、留得住人才、尊重人才的企业环境，才能够让电网企业有充分底蕴面对日后的竞争。
