人力资源管理中人际冲突的解决策略
人力资源管理是依托经济学原理与人际关系相关理论的具体指导，通过招聘、甄选、培训、工作等多个环节的管理形式对企事业单位内外的人资进行行之有效的运用与管理，以满足各单位发展的需要，实现经济利益最大化。而人际冲突是指在人力资源管理过程中由于人们的生活背景、年龄、教育与文化等多个方面的差异，导致人们知识构架、价值观念沟通出现障碍，增加了彼此相互合作的难度，严重者会产生争执。要实现人力资源管理优势最大化，促进企事业单位的和谐发展，必须加强对人际冲突的协调与管理。
一、人际冲突产生的具体原因
（一）个体主观差异
个体主观差异是指由于组织内部员工的个人在家庭背景、文化教育、经验等多个方面存在巨大的差异而形成不同的知识与价值观念，从而导致不同的人对同一件事的理解与态度形成巨大的差异。个体主观方面存在的差异是引起冲突的常见的原因，也是导致冲突不易调和的关键原因。
（二）信息不顺畅引发人际冲突
信息传递方面出现问题是引起企事业单位内部员工发生冲突的主要原因，如企业领导制定或发布的相关措施在传达过程中没有被及时的或精确的传达到各位员工，造成决策者的指令被执行者曲解或执行不到位等事故的发生。此过程就是容易引发传达者与执行者之间的矛盾。
（三）外部环境的影响
受文化素养以及其在工作过程中扮演的角色的影响，员工在充满紧张与压力的环境下容易激化矛盾。如公司在进行裁员或减薪的时候，安分守己的员工心中会积聚越来越多的不满，导致其与企业领导之间矛盾冲突加剧。环境条件的不确定性也容易引起员工的紧张、焦虑情绪，引发冲突。
二、人际冲突的具体表现
受各种因素的影响，人际冲突的具体表现形式也存在很大的差异，通常情况下我们可以将其分成五种情形。
（一）具体目标引起的冲突
这种冲突是指冲突的两个或多个当事人因某件事情的结果或目的而发生互不相让、不容调和的矛盾。因某种目的或结果而发生冲突是日常工作中最为常见的冲突类型，通常与人们的个人利益挂钩。为了在社会上或单位上获取一席之地，员工之间进行激烈的竞争，尤以成绩相差无多的人群竞争最为明显，如出国公干或职位晋升。出国公干或职位晋升是企业发展过程中常见的两种人事调动，但由于机会有限，为了获取机会多个人进行激烈竞争，从而形成了为了具体目标而产生的冲突。
（二）情感引起的冲突
在人力资源管理过程中情感引起的冲突往往发生在上下级或者是地位不平等的员工之间，双方或多方因情感上无法达成一致，语言上的激进更容易导致不可调和的冲突的发生。例如，同在一个部门的两个人可能会遭遇领导者截然不同的两种待见：领导者认为A积极努力、有前途而时常夸奖A，而认为B工作不认真或不努力而批评B。B心中便会积聚不满，认为其与A付出的是同样的努力，而领导的做法或观点是不公平的。随着时间的推移，这种不满的情绪积累到一定程度便会爆发，引起B与领导或A之间的冲突。情感引起的冲突是影响人际交往的关键因素，很多人带有特定的眼光评判一个人，加之彼此没有及时的沟通或他人的从中作梗导致误会的加剧，引发冲突。
（三）个人背景引发的冲突
个人背景引发的冲突是人力资源管理过程中难以调和的一种冲突，往往与两个或多个人的性情、经济条件、受教育程度以及价值观念等方面的差异相关。在日常的工作中个人背景引发的冲突更容易发生在上下级之间，上级强调最大程度的强化员工的工作量，以提升部门或企业的工作效率，刺激经济利润的提升；员工主要考虑的则是个人的薪资、福利待遇、发展前景等而不甘于受上级的指挥。双方因所处的位置不同而受环境的影响形成了自己的利益观念，如果一方提出另一方不能接受的条件，就会有激烈的冲突爆发。教育水平或价值观念是人们在潜移默化中形成的，一旦形成便很难改变，从而也导致了此类冲突的解决上有很大的难度。
（四）优势压制引起的冲突
优势压制引起的冲突往往是一种更加直接、更加强制的现象，存在一定的不公平性。发生这种冲突的双方中的一方可以凭借自己的优势对另一方进行强行压制，而引起另一方的极度不满，双方各不相让而引发的冲突。如领导者凭借自己的领导权力优势向旗下员工提出对错尚且存在争议的指令，不考虑员工的意见或态度强制其执行，长此以往使员工反感。
（五）现实问题引起的冲突
在人力资源管理过程中此种人际冲突与具体的工作分配、规章制度等相关，多数与工作中的责任推卸相关。如在对工作进行分配时，正副领导没有达成统一的决策导致员工在执行中出现问题，正副领导便会相互推卸责任，从而引起领导之间发生内部冲突。另外，领导的指令非常明确，在工作的过程中由于员工之间协调问题，导致工作出现差错，面对领导的指责，员工之间会出现互指的情况，同样相互推卸责任。
三、人际冲突的解决策略
矛盾的对立统一要求我们学会用一分为二的观点看问题，解决人际冲突也应从两个方面进行合理分析并解决。冲突的矛盾性表现在其同时蕴含积极与消极两种情形：消极的冲突会引起不同人群的不满，导致企事业单位的资源浪费、降低企业的威信、破坏企业员工的团结合作精神；而积极地冲突在一定程度上会引起领导层相关思维的开拓，刺激企业内部领导、管理、制度、秩序或工作等多方面的创新，是维系企事业单位和谐发展的调和剂。因而在人力资源管理过程中要折衷的融合Thomas，k.w.的回避、强迫、迁就、合作以及折衷五种解决策略，根据具体的情况研究不同的解决策略，尽量在确保人际冲突得以有效解决的基础上化冲突为企事业单位调节人际管理、实现领导创新的有力推动剂。 （一）回避正面人际冲突，强化企业文化
人力资源管理部门可以就产生的冲突采取不予正面回应的方式，使相关人员内心生成强烈的挫败感，从而使问题淡化。但长期的回避也容易使员工对公司产生强烈的失望感，导致人员的流动，不利于企业长期稳定的发展。因而笔者认为人力资源管理者在采取回避方式时应加强对企业员工的企业文化的培养，强化企业的文化与价值观念，使冲突双方逐渐意识到彼此的出发点与落脚点，从而促使其塑造共同的企业价值观，巧妙的化解矛盾的基础上协调了企业内部的工作氛围，调动上下级员工的工作热情。
（二）运用折衷理念，促使冲突双方进行良性沟通
通常折衷方式强调的是双方相互妥协以维护企业的共同利益，但长期使用容易使员工对领导产生更严重的消极看法。因而在采取折衷方式的同时促进双方进行良性的沟通，促使双方能够从彼此的立场思考问题。从彼此的立场看问题使冲突的双方发现对方的合理性与自身的不足，使双方心甘情愿的相互退让。
（三）实行制定详细的企业章程的基础上强迫解决的策略
以往人力资源管理部门采取强迫的方式强制冲突的一方接受，容易造成一方心有不甘而另一方嚣张得意的两极反映。因而采取强迫方式的前提是制定详细的企业章程，制定时确保章程明细到具体的目标、权力、职责以及任务的分配等各个细小的环节。就一件事情产生了人际冲突，冲突双方一定存在合理与不合理的观点，通过明确的制度规范，强迫双方进行妥协，最大程度的降解冲突。
（四）最大限度的迁就人际冲突，强化鼓励关怀机制
传统的人力资源管理过程中一味的迁就虽会满足冲突一方，却忽略了另一方的需求。因而在管理中实行迁就时应最大限度的实行鼓励关怀机制，通过一定程度的满足冲突双方员工的物质或精神上的需求，有效的调动员工的工作积极性，使其成为推动企业内部和谐发展的有生力量。
（五）促成冲突双方的合作，使彼此相互了解
人际冲突发生后，人力资源管理者应科学判断分析冲突形态，尽量安排双方共同合作。在合作的过程中促使其互相了解，使双方都能够顾忌彼此的立场与观点，促使冲突内部化解，最大程度的形成双赢的局面。如在应对就出国公干或职位晋升引起的人际冲突时，安排彼此进行合作，使未竞选上的职员了解对方的优点，消除其心中因不忿而产生的埋怨，认同领导者的做法的同时有目的的进行自我完善，促使更加理性的竞争方式的展开。
人力资源管理是保障企业发展的关键部门，人际冲突是人力资源管理中不可避免却影响深远的问题，需要人力资源管理者采取措施巧妙的解决与利用。本文通过分析人际冲突产生的原因及其具体表现形式，在托马斯的五种人际冲突的解决措施的基础上综合以更科学合理的怀柔政策，创新解决策略，以期为各企事业单位的人力资源管理提供借鉴，促使其内部和谐发展。
