借助信息系统实现集团人力资源管控
大数据时代，企业的经营管理迎来了新的机遇和挑战，集团的人力资源管理应顺应这一发展趋势，借助信息系统实现数据整合、信息共享和人力资源的管控。
一、集团人力资源管控现状
与集团业务的高速扩张相比，集团管理水平往往相对滞后，许多企业面临着“一管就死、一放就乱”的尴尬境地。作为集团管控的一个重要组成部分，人力资源管控也越来越多地被提及和关注。
经过多年研究，集团人力资源管控的模式基本形成，但仍面临着管控定位错位、管控手段单一、管控能力欠缺、管控协同不足等典型问题。[1]在实际工作中，管控不力往往导致人力资源数据分散、信息沟通不畅、制度政策贯彻不利等问题，难以实现集团人力资源的优化配置和集团管理水平的提升。
二、集团人力资源管控权限划分
集团人力资源管控体系建设不完善直接导致人力资源管控的缺位和问题的产生。在管控体系建设中，对业务进行职责与权力的分配，界定集团总部与下属企业之间人力资源管理的权限是管控的难点。
“权限”根据决策的范围和程度，可划分为四种形式：决策权、审核权、建议权和知情权，不同的权限又可采用不同的行使方式。[2]一般来说，集团人力资源管控分为直管型、顾问型和监管型三种模式
（一）直管型管控权限划分
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部将制定下属企业的人力资源计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施。因此，集团掌握下属企业各人力资源业务的建议权、审核权和决策权，下属企业只保留知情权和操作权。
（二）顾问型管控权限划分
顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，为下属企业提供业务咨询服务，下属企业可自行开展人力资源业务，无须集团授权同意。此模式与直管型人力资源管控正好相反，下属企业掌握着自身人力资源业务的建议权、审核权和决策权，集团总部只有知情权。
（三）监管型管控权限划分
介于直管型和顾问型之间的监管型人力资源管控模式，权限划分较灵活，也最为复杂。若在监管型模式中偏重于分权管理，集团就只对核心业务进行审核，其他业务进行备案管理；若偏重于集权管理，集团就会在各业务审批方面做出规定，使得全集团步调统一。在实际应用中，哪些业务集权管理、哪些业务分权管理，一定要符合企业经营的需要。
集团通常会使用权限管理表明确相关主体对各业务的管理权限，对于表中列举的业务，下属企业需要不折不扣的执行，对于表中没有规定的业务，下属企业可自行审批，但需到集团备案。
三、借助信息系统实现集团人力资源管控
人力资源管理信息系统可以跨越时间和空间的阻碍，将抽象的管控权限细化为可执行的操作流程，有效实现人力资源的管控。
（一）信息系统基础建设
人力资源管理信息系统是由计算机硬件、软件、网络、通信设备、用户、人力资源信息和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统，涵盖人力资源规划、机构、人员、薪资、绩效、招聘、培训管理、报表和自助服务等功能，能够提高工作效率、降低管理成本、规范管理方法和流程、更快的传递信息。信息系统的建设应按照总体规划、分步实施的思路进行。在系统上线之初要进行业务需求分析和选型，系统的建设与人力资源管理业务须求紧密结合。首先要保障基础业务需求，搭建人力资源基本平台，实现日常事务性工作的流程化、标准化。其次要逐步完善人力资源各模块业务，如绩效管理、培训管理等。第三，要实现管理流程的固化优化、高级功能应用及与其他系统的集成对接。
（二）借助信息系统实现集团人力资源管控
集团人力资源信息系统使得全方位、深层次、多维度的人力资源信息查询与分析成为可能。同时，可以较好实现集团对下属企业的人力资源管控，规范工作流程，提高管控效率。下面以人力资源重点职能为例，阐述借助人力资源信息系统实现管控的优势。
（1）人力资源政策制度。包括人事管理、招聘任用、薪酬福利、绩效管理和培训开发等。成规模的子公司可建立适合自身发展的人力资源制度，在制度审批流程中加入集团人力资源部审核或备案环节，以达到管控目的。
（2）组织编制。组织编制主要指组织架构设置、职能划分、总编制及职务分配等。组织编制一般由集团决定，各下属企业没有权限进行新设、取消、调整等操作；对于人员编制及用工计划也由集团逐级分解下达，并进行实时监控和预警。下属企业若要突破此限制须报集团审批，由集团人力资源部进行重新设置。
（3）招聘与调配。招聘调配包括招聘调配的需求、录用审批及平台的建设等。各下属企业招聘调配计划和最后结果须通过系统提报集团人力资源部审批，并需及时对劳动用工或人员异动情况进行信息化管理。统一的招聘和调配平台可以自动筛选简历、做到人岗匹配，优化集团人力资源配置。
（4）薪酬福利管理。主要包括薪酬体系、工资预算、福利方案等。借助信息系统，可以实现薪酬的自动计算、二级审核、统一发放、工资备案和报表统计等，特别是可以下达各单位的工资总额和人工成本的预算计划，实时监控工资总额、人工成本的使用进度，在即将超过预算计划时，系统发出报警，集团有权中止，从而合理控制人工成本使用进度。
（5）绩效管理。主要指绩效管理体系、绩效指标设置、绩效考核等。集团可建立公司、部门、员工3级考核，信息系统支持集团下达考核指标及各单位多层次、跨层次的绩效考核指标设置及量化考核，能够对绩效结果和评价及时反馈，系统可设置公式自动完成绩效考核分数和绩效奖金的计算，使绩效管理更加公开、透明、可控。
（6）培训与开发主要指培训资源体系、培训平台建设和培训管理。借助信息系统，可实现下属企业培训计划的线上审批、培训管理、网络学院信息共享和员工培训档案建立、落实教育培训积分等制度。
（7）关键人员管控。下属企业负责人及派驻人员的有效选拔和管控是人力资源管控成败的关键。领导班子成员及财务负责人一般由集团统一组织招聘及调配，其档案、薪酬、绩效、培训等在人力资源信息系统中均由集团统一管理。
（三）注意点
为达到人力资源管控的目的，信息系统在建设之初进行业务需求分析时，就要融入集团管控的思想，充分考虑各业务的流程控制和权限分配，由集团总部统一指挥，逐级授权、分层决策、不越位不缺位的原则进行权限划分。同时，信息系统的建设以数据为基础，集团总部及下属企业的基础数据必须真实、准确、完整、一致，才能保障集团人力资源信息系统的有效使用和管控的有效实施。
四、结语
集团人力资源信息系统打造了一个信息共享的网络平台，提供了一个全集团统一操作的电子化流程平台，为集团人力资源管控提供了智力和技术支持。随着人力资源信息系统的不断开发完善，相信它会在更多集团企业人力资源管控方面发挥作用。
（作者单位为青岛地铁集团有限公司人力资源部）
