高职院校团队管理的问题及策略
中图分类号：G271 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（b）-0101-02
从20世纪70年代末迄今，改革开放已经历了30多年的风风雨雨；在这一伟大进程中，中国经济发展取得了令人瞩目的成就。在教育方面，其中之一就是促生了高职教育，一步一个脚印，不断发展，不断前进，取得一个又一个巨大成就，成为普及中国高等教育大众化的重要舞台。
中国高职教育是在中国改革开放的大潮中形成，并逐渐发展的，现在已成为中国高等教育的重要力量。其作用是巨大的，但其作用的实现和发挥，不是凭借一己之力就能完成的，而是需要各个团队相互配合，这就迫切需要高水平的团队管理来保驾护航。建立具有不同功能的各种团队，打造高效的团队管理，对于高职院校的发展举足轻重。充分发挥团队管理作用，才能激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提高组织的效率和效能。
然而，中国高职院校团队管理现状，水平滞后，效率不高，不适合高职院校的发展，抑制了高职院校作用的发挥。针对存在的诸多问题，就需要我们去探索有效的解决方法，寻找正确的途径，切实提高高职院校的团队管理水平，充分发掘高职院校的巨大社会作用。
1 高职院校团队管理的重要性
要使团队强大，具有凝聚力、向心力，要做到事半功倍，就必须发挥团队的团结精神和理念。
就高职院校而言，一所高职院校学校就是一个庞大而复杂的团队。上至学院高层核心领导，下到基层教职员工，都必须是团结一心，众志成城；团结不仅仅包括横向的领导层团结领导层，基层员工团结基层员工，也包括纵向的领导层团结基层员工。这样整个高职院校就是一张密而强有力的、牢不可破的团结网。有了这张团结网，才能取得胜利。
那么怎么样实现团结？怎么样发挥团结的巨大力量？又怎么样让大家能够抱成团，不计较得失，出色地完成各项任务；而不是一盘散沙，影响学校的发展？这归根到底就是团队管理问题。
管理好团队，协调好个体与团队的关系，能使团队的绩效水平比个体成员绩效的总和要大得多。实践表明，团队成员的努力，在人才缺乏激励与约束的情况下，他只发挥了一个人能力的20%，如果有激励和发展机制，他能够发挥80%的能力，这是1∶4的关系。
对高职院校这个团队而言呢？搞好院校管理，处理好院校与高职院校教职员工的关系，理顺领导与基层员工的关系，使每个院校的一分子都能团结起来，激发出热情和能量，在不增加一个人，不投入一分钱的情况下，可以让教职员工工作效率提高四倍。
可见团队管理在高职院校团结、节能高效方面有着巨大的作用。
良好的管理，除了可以让成员团结共奋外，还可以创造良好的环境和氛围。对那些敷衍的员工产生产生推动力，督促他们为团队的荣誉辛勤工作。在这样的氛围中，员工可以互相帮助，共同应付工作和生活的压力，从而热爱他们所在团队中从事的工作，加强团队成员之间的沟通和依赖程度。这样高职院校里会涌现越来越多的教育标兵、教育创新之星等。
高效的团队团队管理，还可以促进协同工作，减少内耗，产生比个人简单总和高得多的生产力，也能使管理人员可以用更少的投入创造更高的生产力。以团队的形式，尤其是自我管理形式的工作团队，使管理人员可以脱身做更多的战略规划。工作时，以个人为基础设计时，管理者经常花很多时间去监督他们的下属和解决下属的问题，从而成为一个“救火队长”，很少有时间进行战略思考。而工作团队的使用，使管理人员转而集中在长期发展规划的主要问题上。
这样的状况下，高职院校中，就能做到各司其职，权责明确。领导和教职员工，都有了明确的目标，就能准确的完成教育任务。
有效的团队管理也能提高创新能力，让身处团队中的人员给予更多的自治权和参与性。团队成员不再只是被动地被告诉去做什么，相反，他们可以决定自己团队的目标，或与团队领导决定团队的目标；同时他们也可以自主决定如何实现这个目标。把一些决策权下放给团队成员，使组织在决策时具有更大的灵活性。团队成员对工作有关的问题往往比管理者有着更深入的了解，并离这些问题更接近。因此，相比个体的工作设计，团队的形式使用往往使决策更迅速。
因地制宜的符合实际的高职院校团队管理，能促生高职院校不断创造，不断推陈出新，把整个高职教育推向前进！
2 现阶段高职院校团队管理中存在的问题
团队管理对高职院校有着非凡的重要作用。但与发达国家相比，我国高职院校的团队管理及其方式，还有不小的差距，存在着不少问题和不足。主要瓶颈反应在如下几个方面。
（1）培养机制不健全。成员个体是团队的基本组成单位，其素质的高低，直接影响着团队管理的效率，制约着团队管理水平的提升。而团队成员素质的提高，很大程度上依赖于培养培训等。但现阶段高职院校的培养机制不健全不成熟。
就高职院校而言，培训不仅是要提高员工的技能，更是促进组织发展、促进团队建设、改进学院管理实践与文化的重要方面。尽管目前许多高职院校增加了员工培训的投资，使员工的整体素质有了一定的提高，但总体而言，其管理团队培训系统仍然无法满足实际需要。从培训方法看，我国许多高职院校对管理团队学员的培训采用工作轮换法、见习、自我指导等传统的培训方法，无法满足培训过程中团队成员的个人需求。培训教师的专业技能、针对性差。只是注重对知识和技能的培训，轻视成员潜能的激发，轻视业务培训。在管理团队的组织培训中，管理团队成员的参与意识差，缺乏主动性。 （2）绩效考核和激励机制不完善。要充分发挥团队成员的积极性、创造性，以及主动性，就要对其所负有的责任和工作进行合理的考核，进行公平适时的奖励激励。但目前高职院校的绩效考核及激励机制不健全不完善。
事实上，许多高职院校激励的方式较为单一。不能综合运用职业生涯管理、薪酬管理系统和其他奖励措施。同时未能建立激励目标，不能很好地把实际效力区分等级，不能有效地控制奖励的效价差。效价差忽高忽低，效价差太低，导致在平均主义的现象发生。效价差太高，会出现相反结果，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。不注意奖励时机、奖励的频率、奖励强度、忽视发挥综合效价。对激励时机、频率、强度的运用，缺乏灵活性和系统性。
（3）团队文化建设薄弱，沟通管理欠缺。
一个团队，只有形成了自己独有的文化，团队成员才有了自己的信仰，这样个体之间才能更有效的的进行沟通和协作。严重制约着团队管理水平的发挥和提高。
一方面，一些管理者忽视团队文化，没有起到一个很好的表率作用，在灌输团队的价值观、行为准则、道德规范方面指导团队成员。管理人员的命令感很强，缺乏民主作风，严重阻碍了沟通渠道的顺畅；另一方面，在沟通管理方面，团队管理有效的沟通能力不够的话，很多团队的管理人员缺乏有效的沟通技巧，往往存在偏见、情绪波动和不合适的沟通方式选择。
高职院校自收自支工作团队中，工作人员的业绩得到不公正的绩效评价，付出和回报不成比例。部分高职院校的工作进展缓慢，工作难开展，容易使团队工作人员缺乏安全感和归属感。是高职院校团队管理水平止步不前。
3 解决高职院校团队管理问题的对策
鉴于高职院校团队管理的重要性和迫切性，同时高职院校团队管理的现状存在着诸多缺陷和问题。要想充分发挥团队管理的优势和作用，把整个高职院校的发展推向前进，就必须找准对策，对症下药。
（1）在高职院校内，倡导团队精神，提高团队的凝聚力和向心力。
从定义上看，“团队”有广义和狭义之分。就狭义而言，团队亦即企业团队。团队是由员工和管理者组成的一个有机共同体，该共同体利用每一个成员的知识和技能，协同工作、解决问题、达到目标。它也被概括为四个相互关系，即：相互理解的认知，行为上相互作用，利益上相互依存，前途上相互依存。
对高职院校来说，人是高职院校团队的核心力量。两个（含两个）或更多的人以形成团队。高职院校的目标是通过个体的人来实现的，所以人员的选择是一个非常重要的因素。在一个高职院校团队中，需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起工作，还需要有人要监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工合作一起完成团队的目标。
“团队精神”是一种奉献精神。高职院校团队的所有成员都应该是默默的奉献者，从团队的成果中来体现自己的一份贡献。“团队精神”也是努力工作的精神，埋头苦干的工作。“团队精神”更是协作的精神。即使是一些看似不强大或者是可以忽略不计的力量，在进行最佳的排列组合后，可以创造出不可思议的奇迹。实现最佳组合，要求高职院校团队的每个成员都必须从大局出发，服从团队统一安排；领导者必须尊重和关心每一位教职员工，取得成就的时候，我们不能把功劳都归功于自己；出了问题时，不能将错误都推给别人。这样做才可以发挥个性，协作合作，增强高职院校团队凝聚力。切切实实把高职院校的团队管理搞好，把高职院校工作做好。
（2）强化高职院校团队的共同愿景建设，提高高职院校团队凝聚力。
对高职院校团队来讲，必须要有一个既定的目标，为团队成员导航，指引奋斗很前行的方向。目标的设置要既明确实用，又具有前瞻性，着眼大局，着眼未来。《孙子兵法》上说：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，则得其下下”。只有制定了崇高目标的团队，并着眼大局和团队的未来，才有存在的价值，才能不断实现目标。
愿景本质上就是一种美好的目标，是人们从内心追求，并努力付诸实践追求的目标。只有人们愿意，不论付出多大努力，去实现愿景必须要做的工作时，才能创造共同的愿景，形成相同的利益，相互信任的局面。就高职院校工作而言，提高团队的凝聚力和建立必要的的机制是非常重要的。高职院校以团队为基础的组织机制，实施全面管理。在组建团队时，应本着以下目标：团队应该尽量小，以提高团队运作的效率和有效性；对团队成员进行适当的培训以获得必要的专业技能；给予团队足够的时间来解决问题，并给予解决问题的权力；给每个团队指定一个负责人，以及时解决团队中可能出现的问题。提高团队的凝聚力也要把薪酬、晋升、提拔和其他因素结合在一起，达到学校、教职员工、学生三方面满意度。
在这样的情况下，团队的管理水平才会真正的提升，才会事半功倍。
（3）在高职院校内，强化信任氛围，提高团队亲和力；保持高效沟通。
信任是团队能拧成一股绳的基础。高职院校工作中，最大、最有价值和最有效的尊重是信任。这体现在对团队成员合理的任命和授权。默契是团队精神的前提。只有这样所有的教职员工才能劲往一处使，心往一处齐，把工作做好，把事情办好。
另一方面，每个成员之间也会产生冲突。冲突的根源是成员每个人不同的看法。解决的办法是互相沟通和协调。沟通是人与人之间、组织与组织之间的信息交换；协调是使人们的行为趋于和谐。在团队管理中，沟通不畅或沟通失败会导致严重的后果。因此，高职院校团队必须解决的问题就是建立一个完整的沟通环境。作为一个高职院校工作团队的领导者，要开诚布公，运用多种方式，使每个教职员工充分了解部门内部与外部信息，解释团队做出决策的原因，鼓励教职员工表达自己的意见，以便充分沟通，坦诚相待；树立“以人本位”的价值观，增强荣誉感和参与感，实行民主决策制度；在进行绩效评估时，要客观、公正、中立；让每个成员感觉到在团队中人与人之间的真诚和友谊。重视培养团队和其外部交流的技巧，提高工作的有效性。加强团队的激励机制和创建学习型组织，提高高职院校团队的活力。
总之，高职院校团队作为交流、学习、培训和激励的平台，作用巨大，意义非凡。要发挥平台作用，就必须重视团队管理；立足现阶段高职院校的管理现状，制定适合实际情况的方针政策，现阶段管理中的问题和症结，提供管理水平，发挥管理效能。深信通过提供团队管理水平，来实现高职院校发展和壮大的途径，是正确的，务实的，也必然是行之有效的。
